Episode Transcript
[00:00:04] Speaker A: Tienes que ser autoconsciente, tienes que ser brutalmente honesto. Fíjate en modelos de liderazgo y de inteligencia emocional que son productivos, gente que construye, gente que genera equipo. Pierde todo el miedo a rodearte de personas que son mucho mejores que tú. Eleva las expectativas, espera un poquito más de ti. No perfección, pero sí pon el listón un poquito más alto. El tener un plan de desarrollo de liderazgo.
[00:00:39] Speaker B: Hola y bienvenidos a territorio Inasén. Soy Elisabeth San Juan y os agradezco que nos acompañéis en este espacio donde hablamos con profesionales del mundo de los negocios para que nos compartan su experiencia y conocimientos en business. En este espacio vamos a hablar de las habilidades blandas, también conocidas como soft skills, y de su importancia para alcanzar el éxito profesional.
¿Pero, realmente sabemos qué son las habilidades blandas y cómo pueden ayudarnos a mejorar nuestra empleabilidad? Para responder a estas y más preguntas hoy nos acompaña Nathan Manzanaque, especialista en gestión del talento y potenciador del liderazgo. Nathan, muchas gracias por acompañarnos de nuevo en territorio Inese.
[00:01:24] Speaker A: Es un placer estar con vosotros. Muchas gracias por tenerme.
[00:01:27] Speaker B: El placer es nuestro. ¿Para comenzar, Nathan, cómo nos definirías las habilidades blandas? Para aquellos de los espectadores que no las conozcan, no sepan realmente qué son.
[00:01:40] Speaker A: Yo diría que las habilidades técnicas son el qué, qué es lo que hacemos y las habilidades blandas es el cómo las hacemos, desde dónde las hacemos, cómo cómo las proyectamos, cómo se nos percibe. Quizás sería la diferencia o la forma más sencilla quizá de explicarlas más bien.
[00:01:56] Speaker B: Sería la actitud hacia la que enfrentamos.
[00:01:59] Speaker A: La actitud y el conjunto. Digamos que sería como la experiencia que ofrecemos cuando ejecutamos nuestras habilidades técnicas o las habilidades duras que decimos, la manera que nos expresamos, la manera en la que escuchamos, cómo somos capaces de hacer sentir a las personas que tenemos alrededor y que marca la diferencia entre saber adaptarnos o no a los cambios, la capacidad que tenemos de ser flexibles ante diferentes escenarios y luego cómo resolvemos conflictos que pueden surgir en el día a día.
[00:02:30] Speaker B: ¿Y desde tu perspectiva, son igual de importantes las habilidades blandas que las habilidades técnicas?
[00:02:39] Speaker A: ¿Es difícil decantarse por una en ausencia de la otra? Tienen que existir las dos, pero pero sí que es cierto que se puede conseguir una organización productiva hasta cierto punto sin habilidades blandas, pero es muy cierto que no se construyen organizaciones sostenibles sin ellas. Podemos tener un espacio para trabajar con gente que es muy buena técnicamente pero con poquita inteligencia emocional o con poquitas habilidades blandas, pero es cierto que una organización tenga una cultura productiva y que realmente sea sostenible en el largo plazo y que se generen liderazgos positivos y constructivos son muy necesarias sobre todo para.
[00:03:20] Speaker B: Mejorar el clima laboral y la motivación en general.
[00:03:24] Speaker A: Así es.
[00:03:26] Speaker B: ¿En estos últimos años, cómo ha cambiado la percepción de las habilidades blandas dentro de las empresas? ¿Ha habido un cambio a mejor, a peor?
[00:03:38] Speaker A: Me gustaría decir que hay un cambio generalizado y que la inmensa mayoría de las organizaciones entiende la importancia de las habilidades blandas, pero tengo que decir que todavía hay mucho que hacer. Quizá empresas muy grandes que tienen espacio y presupuesto para preocuparse o para bucear un poquito más y analizar el porqué de sus faltas de productividad o qué es lo que impacta el EbitdA, la cuenta de resultados. Sí que es cierto que esas organizaciones son un poquito más conscientes. Ha habido movimientos como la felicidad laboral, el movimiento sobre bienestar organizacional sobre el que yo suelo escribir, pero sí que es cierto que la inmensa mayoría de empresas todavía creen que las habilidades blandas son demasiado blanditas. No son capaces de extrapolar el invertir en mejorar en habilidades blandas, resultados concretos. Notan quizá que hay pérdidas de productividad, que le está costando encontrar compromiso por parte de su fuerza laboral. Desafíos generacionales las organizaciones están empezando a preguntar por qué la generación Z no está respondiendo como les gustaría o se compromete como les gustaría con la empresa, según lo que entiende los directivos como compromiso. Y eso refleja que todavía les queda mucho en habilidades blandas, no solamente a los directivos, sino quizá también esta nueva generación.
¿Hay un proceso de adaptación en lo que se entiende por habilidades blandas y cómo se ejercita?
Creo que todavía hay mucho margen para que las organizaciones primero entiendan el impacto que tiene en la cuenta de resultados y la escalabilidad de los proyectos. Si queremos generar organizaciones más sostenibles y que sean capaces de responder a los retos que tienen de crecimiento, tienen que conseguir una mayor implicación en el desarrollo de estas habilidades, construir liderazgos de forma más efectiva para que realmente cuando surgen oportunidades de crecimiento haya empleados, haya talento que entiende cómo liderar y que se siente cómodo porque lo ha ejercitado ya. Y ahí creo que es una asignatura pendiente.
[00:05:47] Speaker B: Ahora me posiciono desde Recursos humanos. Es difícil muchas veces ya encontrar perfiles técnicos para cubrir puestos de trabajo, pero si además tenemos que tener en cuenta que tienen que tener ciertas habilidades blandas para poder alinearse con nuestra cultura, nuestros objetivos del talento y laborales. ¿En un proceso de selección, yo como técnico de recursos humanos, cómo puedo detectar o evaluar en un candidato ciertas habilidades blandas? Las técnicas se ven fácil, las blandas.
[00:06:22] Speaker A: Voy a decir algo que igual es muy políticamente incorrecto y además creo que me vas a odiar, pero te lo voy a decir con todo el cariño. Creo que tenemos que dar una repensada que creo que eso viene del catalán Rafael Sá hay que replantearse cómo hacemos los procesos de selección. Hay veces hay procesos de selección en organizaciones de cierto tamaño que parece que están más diseñados para los técnicos de recursos humanos que para detectar habilidades blandas.
[00:06:52] Speaker B: No te odio, estoy totalmente de acuerdo.
Es verdad que muchas veces los técnicos de recursos humanos falta de tiempo muchas veces y la urgencia de cubrir ciertos puntos, pues tienen que elaborar procesos más técnicos y cubrir ese puesto con esa urgencia. Pero es verdad que tendríamos que cambiar muchísimo más la perspectiva de quién va a participar dentro de esa empresa, quién vamos a meter, porque no solamente hay que cubrir ese puesto, sino también hay que compartir un entorno laboral, trabajar en equipo. Entonces hay que tener también en cuenta ese tipo de habilidades y de me.
[00:07:31] Speaker A: Encuentro con que en algunas organizaciones, no todos, esto no se puede generalizar, pero muchos técnicos de recursos humanos parecen fact checkers.
[00:07:40] Speaker B: Tradúcemelo, por favor.
[00:07:41] Speaker A: Fact checkers sería como comprobadores de hechos. ¿Este es tu currículum, es así?
Y esto que dices aquí es cierto y esta experiencia la tienes. Sí, es así. Parecen como verificadores.
Pero para eso no hace falta un especialista en recursos humanos, eso lo puede hacer cualquier persona que sea capaz de comparar y contrastar información. El valor creo que realmente se aporta cuando el técnico de recursos humanos es capaz de ver la persona detrás del currículum. El currículum. Para eso no hace falta las entrevistas. Eso se puede hacer casi sin proceso de selección. Realmente las entrevistas son oportunidades para tener conversaciones significativas. Y además creo que el primer punto de retención del talento es la entrevista, el segundo. Y en ese segundo punto de retención del talento, que es el proceso de selección, cuando el técnico de recursos humanos tiene la persona delante, me parece que es poco inteligente utilizar una gran parte del proceso o de la entrevista, hablar del currículum o hablar de las habilidades técnicas que se dan por sentadas. De hecho, el candidato no estaría sentado delante si no tuviera a un grado razonable cubrir las expectativas técnicas.
Son oportunidades de tener conversaciones significativas que aportan valor para determinar quién tenemos enfrente, qué tipo de valores nucleares manifiesta y cómo es capaz de extrapolarlos a sus decisiones en el día a día. Y esas decisiones van a ser compatibles con la cultura de la organización, va a ser un buen encaje.
Hay preguntas que son muy típicas de procesos de selección.
Háblame de una situación en el pasado en la que tuvieras un problema con un compañero tuyo, con un jefe, con un a una persona que trabaje en tu equipo. Ese tipo de preguntas están diseñadas para que nos mientan, con todo el cariño, pero es un poquito como el dating, como concertar una cita con alguien que te gusta, vas a ofrecer tu mejor cara y vas a decir lo que no porque tú quieras engañar. No es una acción consciente voy a ocultar quién soy en realidad, pero vas a ofrecer tu mejor versión porque te ilusiona la posibilidad de encajar con esa persona. Es lo mismo en el proceso de selección. Si queremos realmente entender quiénes son, nos toca pasar de esas preguntas más típicas y hacer un poquito, sacudir un poquito el proceso de selección. Incluso hacer hasta, te diría, acciones contra ciclo o que rompan un poquito el equilibrio que trae esa persona a riesgo. Y esto igual es un poquito controvertido, de que resulten procesos poco ortodoxos. ¿Pero si yo te pregunto cómo actúas bajo presión? Pero nunca te he visto bajo presión.
Sé que suena un poquito controvertido, pero si yo te hago sentir espectacular durante todo el proceso, no te hago ninguna pregunta incómoda o no te ves en ninguna situación que a mí me ayude a ver cómo actúas bajo presión o cuando crees que alguien está siendo poco elegante contigo, no voy a saber cómo actúas. No quiere decir que maltratemos a la gente, por supuesto.
[00:10:37] Speaker B: Que tú me lo describas no significa que luego reacciones así.
[00:10:41] Speaker A: Eso es.
[00:10:42] Speaker B: Hay pruebas tipo assessment center y pruebas así que implica varias situaciones diferentes. También pruebas en grupo que te ayudan.
[00:10:51] Speaker A: A conocer realmente situaciones durante el proceso y el observar esas personas. Tú me puedes decir que eres una persona muy flexible, pero si te has quejado varias veces de ciertas cosas durante el proceso, pues eso me ayuda a ver cómo vas a hacerlo después en el día a día. Entonces, las preguntas ayudan, pero requiere una capacidad de observación 1, capacidad de hacer preguntas y sub preguntas inteligentes que no todos los técnicos tienen todavía la experiencia para ver.
[00:11:16] Speaker B: Claro, también lo que te comentaba, experiencia y muchas veces falta de tiempo. Ese es el gran problema. Al final las empresas necesitan cubrir con urgencia los puestos para continuar siendo productivos.
Y la urgencia tiene ese hándicap muchas veces.
[00:11:34] Speaker A: Totalmente de acuerdo. Pero sí es cierto que yo comparo en mis formaciones las organizaciones como una sala que tiene una sola puerta de entrada pero que no se abre después. Entonces, una vez que entras es difícil salir de esa sala, de esa habitación. A veces un poquito así.
Los procesos de selección son caros, tienen un coste. Y el coste no es solamente el proceso de selección en sí, sino luego también el proceso de formación.
Y luego además la pérdida de productividad que supone que hay otras personas que tienen que ayudar o colaborar. Los errores, esas pérdidas de productividad, si no somos capaces de elegir bien al principio, es carísimo como estrategia y nos penaliza mucho. Y si no somos capaces de mejorar ese proceso, además tiene un impacto en el resto de la plantilla.
Si la persona que entra para cubrir un nuevo proyecto nos deja los nueve meses porque nos hemos equivocado o porque no encaja bien por la falta de habilidades blandas del jefe de departamento, por ejemplo, luego nos dirá motivos personales, pero el 70 % casi de las ocasiones será porque no aguanta al mando intermedio o a su jefe inmediato superior. Eso es carísimo, nos cuesta mucho, afecta mucho al employer branding, a la marca que tenemos como empresa empleadora. Y cuando eso nos va afectando gradualmente, notamos que ya no es que perdamos talento, es que sangramos talento. Y nos supone que a veces una dificultad añadida para cubrir sus puestos. Si es una empresa tecnológica, pues desarrolladores, si no somos capaces de cubrir sus expectativas. Y además no hay una cultura de identificar las habilidades blandas al contratar, incluso ayudar a las personas que llevan más tiempo en la organización para que evolucionen, para que luego no sean ese jefe pesado que no me entiende, que no sabe hablar conmigo, que no es capaz de utilizar esas habilidades, que no me motiva, no me motiva.
Estamos en planetas diferentes, los dinosaurios y los homo sapiens.
Hay una diferencia, un abismo tan grande que cuesta de salvar ese abismo.
[00:13:45] Speaker B: ¿Y para cerrar la pregunta de recursos humanos, qué opinas de los psicotécnicos para evaluar o conocer las salidas blandas? ¿Cuál es tu opinión al respecto?
[00:13:57] Speaker A: ¿Llegan hasta donde pueden llegar? Creo que llegan hasta donde pueden llegar.
Creo que por un lado tenemos miedo a tener conversaciones más profundas porque no estamos acostumbrados.
Sí que es cierto que hace 20 años, seguramente parece mentira, pero el tiempo vuela, yo trabajaba en aquel entonces y luego tuve empresa en Reino Unido y unas cosas que más me sorprendieron es que ya entonces, hace más de 20 años, se hacían test tipo perfil disc, un poquito con más profundidad, de forma más exhaustiva, y se utilizaban esos perfiles. El resultado de esos test un poquito más profundos, más elaborados, durante el proceso de selección, en la siguiente entrevista, entonces el técnico ya tenía una idea bastante clara de quién tenía delante y se identificaban áreas que podían ser poquito preocupantes, pues falta de atención al detalle o una tendencia a la confrontación, o una falta demasiado evidente de confrontación, por lo cual, por exceso, por defecto, igual no ibas en encaje en un puesto de responsabilidad o de gestión de personas. Y eso ayudaba mucho en ese proceso. De nuevo, hablamos de tiempo, pero para mí no es un problema de tiempo, es una cuestión de prioridades, es una cuestión de valores empresariales. Si como CEO o como responsable de departamento de área yo no soy capaz de priorizar el no equivocarme la selección, obviamente eso va a llevar a exigencias de tiempos que son irreales. Si tú quieres no equivocarte en un puesto estratégico en tu empresa, pues no puedes ir con prisa en el proceso de selección. Tienes que dotar de las herramientas y del espacio para que se complete un buen proceso de selección. Es como esa puerta que es que luego va a costar mucho de abrir y aunque la abramos o la forcemos o la reventemos, es carísimo. Hemos invertido un esfuerzo, un desgaste, un tiempo y hay proyectos que no están saliendo. Hay una pérdida de productividad muy grande en ese campo.
[00:15:57] Speaker B: ¿Y ahora la gran cuáles son las habilidades blandas más demandadas en el mercado laboral actual?
[00:16:04] Speaker A: Pues yo te diría que las más importantes son la adaptabilidad, por un lado, la gestión del cambio, porque antes en el entorno empresarial habría más certidumbres, ahora lo único seguro es que todo cambia.
[00:16:16] Speaker B: Todo cambia a ritmo vertiginoso, pero vamos.
[00:16:18] Speaker A: No nos da tiempo, hay que agarrarse a la silla porque es increíble la velocidad a la que todo funciona.
Yo creo que es la gestión del cambio, por un lado, cómo somos adaptables ante situaciones cambiantes y la capacidad de saber cómo ser retados o desafiados sin que nuestro ego sufra.
[00:16:39] Speaker B: Desarrollame esa habilidad, que me resulta muy interesante.
[00:16:44] Speaker A: Si yo creo, estoy convencido de que tengo una capacidad muy alta y tengo una buena ración de autoconfianza y me valoro bien y creo que soy un experto, he llegado a un nivel que yo me considero experto en algo, eso quizá va a ser el mayor enemigo de mi capacidad de adaptarme. Mi ego no me va a dejar adaptarme. Es más, estoy convencido de que el problema número uno en las organizaciones en nuestro país es que gestionamos desde el miedo.
El miedo a vernos superados por una situación, el miedo a no ser capaces de obtener un compromiso en nuestro equipo, el miedo a no cumplir expectativas. Y desde ese miedo, nuestro ego no nos permite a veces ver que no hay nada más bonito en una organización o en un proceso de innovación que el que alguien venga y nos confronte, que es positivo, que nos rete, que desafíe nuestro punto de vista. Pero cuando estamos en una posición de liderazgo en el que pensamos que somos líderes de algo, que somos expertos de algo, ese mismo ego es el mayor obstáculo. Es una pared insalvable que no nos permite ver que el becario que acaba de entrar nos ha dado una idea brutal que deberíamos escuchar, pero ese ego no nos deja. Entonces a veces es un poquito triste ver cómo pagamos mucho dinero para que un experto o una persona que está más actualizada en un área concreta nos aporte todo ese valor y luego nuestro ego no nos permite aceptarlo y tomamos decisiones que reflejan, que valoramos más nuestra opinión quizá un poco más viejuna o menos actualizada y no nos permite ser adaptables. O tenemos una capacidad, por ejemplo, de dar feedback muy limitada. No, no, yo hablo con mis empleados, yo hablo con mis directivos, yo les escucho, pero cuando rascas un poquito te das cuenta de que no es así. Y tengo muchas anécdotas que pueden ilustrarlo. Una de ellas es una gran empresa española con cerca de 2000 empleados. ¿Y esta empresa, el CEO, en una reunión, para que te hagas una idea de hasta dónde puede llegar, en una reunión para conseguir superar un obstáculo importante en su estrategia, reúne a sus directivos en torno a una mesa, les hace que se preparen una presentación, cómo vamos a dar la vuelta a estos resultados que vamos a hacer? Y mientras está el directivo presentándolo y arranca su presentación con su PowerPoint, con todo el nerviosismo que eso genera, estás con tu CEO y con miembros del consejo de dirección y tú tienes una presión muy grande, has reunido a tu equipo, llevas a lo mejor durante varias semanas trabajando con ellos en la solución y vas a presentar con toda tu mejor intención ese resultado de esa investigación. Se suda, lo habéis realmente dado un esfuerzo tremendo que habéis puesto. Y ahora en esa presentación ves que el CEO está nervioso, que está moviendo los dedos constantemente.
Y ahora el CEO se acerca a tu ordenador y pasa a la siguiente diapositiva.
Sí, eso ya está claro cuántas diapositivas son.
Imagínate hasta qué grado llega esa incapacidad o esa falta de autoconciencia de la persona quizá con más responsabilidad, que más influye en el desarrollo de la organización.
Si esas personas que llevamos el peso de las decisiones no somos autoconscientes de nuestra falta a veces de habilidades directivas o habilidades blandas, eso genera, en inglés decimos emotional triggers, los detonantes emocionales, que son las cosas que realmente molestan, que rompen el equilibrio en nuestro equipo.
Si yo hago eso delante de un directivo, además ante otras personas, lo que voy a hacer es primero demuestro mi falta de empatía, mi falta de capacidad de escucha activa, mi falta de capacidad de recibir feedback. No soy capaz.
Y eso lo que hace es que genera una frustración, un desencanto, un desenamoramiento con el proyecto y con la organización.
Son los primeros pasos que hacen que nuestro mejor talento se nos vaya. Luego dirán por razones personales, pero lo que quieren decir en realidad no tienes habilidades directivas, no estás ejerciendo, demostrando una coherencia entre los valores que la organización dice defender en las letras estas gordas que tenemos a veces en las paredes o en la página web y lo que luego hacemos en el día a día. Te diría que esas son algunas habilidades la capacidad de dar feedback, de escuchar realmente y de poner nuestro ego a un lado. ¿Si te pregunto como experto, como miembro de mi equipo, la pregunta realmente confío en ti como miembro de mi equipo? ¿Y confío en el grado de que voy a escuchar y sopesar y valorar lo que dices o voy a tomar decisiones por ese miedo que tengo un.
[00:21:29] Speaker B: Poquito atávico en relación a esto, si yo quiero potenciar mi faceta de buen líder, qué habilidades debo potenciar? ¿Cuáles son imprescindibles para ser un líder efectivo? ¿Tener motivado a mi equipo? ¿Cuáles serían las habilidades que debería centrar?
[00:21:50] Speaker A: Creo que hay cinco aspectos que creo que marcan la diferencia. Uno de ellos es la capacidad o la autoconciencia, la capacidad de analizarme como si pudiera verme desde fuera. ¿Qué es lo que ven los demás cuando yo no estoy en la sala, en la habitación y cuando creen que no hay miedo, represalias, qué dice la gente de mí como líder, como gestor? Y muy a menudo eso es lo primero que nos falla, creo, si trabajamos esa capacidad de autoconciencia. Por un lado, hay que ser muy valientes. Yo conozco pocos CEOs o pocos altos directivos que se atreven a hacer un análisis 360 grados de su liderazgo. Entonces yo les propongo con frecuencia hago retiros empresariales y les desafío y les hacemos llorar un poquito, que a veces es sano, siempre con la mejor intención para transformar su liderazgo. Pero sí es cierto que retamos para que piensen. ¿Por qué no se atreven a preguntar a las personas que tienen a su cargo, a sus directivos, a sus socios, a sus empleados, qué opinan de su liderazgo y de los diferentes aspectos de su liderazgo?
[00:22:53] Speaker B: Claro, esas preguntas deberían ser anónimas.
¿Quién se atreve a hablar mal del jefe?
[00:22:59] Speaker A: Pero lo curioso es que aunque sean anónimas, el miedo en las organizaciones es tal que hay que poner resultados bajo tela de juicio, porque realmente hay mucho miedo en las organizaciones. ¿No debería ser así, porque cuando le preguntas al CEO tú cómo te percibes? Tenemos una especie de anorexia. Siempre se ven un poquito más hermosos de lo que en realidad son. Todos tendemos a pensar que somos mejores comunicadores y mejores líderes de lo que en realidad somos. Y nos da un poquito de respeto preguntarle a un empleado, especialmente si ha habido algún tipo de conflicto o algún tipo de diferencia. ¿El preguntar es tú cómo me ves? ¿Cómo lo estoy haciendo? ¿Tú crees que yo te escucho? Claro, hay veces que lo intuimos como CEOs, como consejos delegados, como directivos. Sabemos que algo no anda bien. Incluso a veces lo oye pues a lo mejor en esta oportunidad, en esta interacción, no he mostrado el liderazgo más productivo, se me ha ido un poquito el santo al cielo, he sido un poquito más duro o un poquito más impaciente. Eso está bien, pero no va acompañado de una capacidad de analizarlo, reconocerlo con mucha honestidad. Oye, pues igual tengo que mejorar, igual tengo que trabajar habilidades. Por mucho que haya estado en Harvard o que hayas estudiado en MBA en Israel y en San Telmo y donde tú quieras, tengo que mejorar habilidades o competencias muy concretas porque me puede la impaciencia y no soy capaz de ofrecer un feedback constructivo de forma consistente.
[00:24:26] Speaker B: Claro, en general sería hacer autocrítica de.
[00:24:30] Speaker A: Uno mismo, por un lado, la autoconciencia y la autocrítica, y luego también rodearnos de buenos referentes y por exagerarlo muchísimo, hacer una hiperíbola. Si mi referente de liderazgo es Trump, Donald Trump, obviamente es dificilísimo que yo muestre inteligencia emocional, es casi imposible. Entonces tengo que ajustar y preguntarme quiénes son para mí mis referentes de liderazgo o de habilidades blandas. ¿1 vez que esos referentes veo que me sirven, que son constructivos, que me ayudan a liderar como a mí me gustaría, la siguiente pregunta de quién me rodeo? ¿Me rodeo de palmeros, de gente que va a halagar mi ego, a agasajar mi ego? ¿O realmente tengo la madurez emocional, la inteligencia emocional de contratar a personas en mis equipos que me van a desafiar de forma asertiva, con respeto, pero que me van a tocar los pies?
Si yo rehuyo en la confrontación lo que quiero son personas que me digan que sí a mi estilo de gestión o a lo que yo entiendo por innovación, nunca voy a innovar. Voy a tener personas que me van a reafirmar en mis convicciones, pero que no me van a ayudar a ser más flexible, a ser más innovador, adaptarme a las situaciones cambiantes del mercado. Y eso requiere el ego a un lado era verde y se lo comió un burro. Y tener esa madurez para rodearse de personas que son mejores que uno, que le completan en diferentes factores y que luego yo tenga esas cualidades para escucharles. Rodearme de personas que realmente son referentes también en cuanto a habilidades blandas, sí, me van a retar, saben hacerlo desde la constructividad y la positividad y me van a ayudar a evolucionar. Y después también para mí es muy importante no solamente rodearme de personas que me ayuden, sino elevar las expectativas. Como CEOs, como gerentes, como directivos, vamos a veces más saturados. Lo que nos gustaría o no hemos sido capaces de encontrar durante años el método perfecto para ser más productivos, para tener tiempo para pensar. Hoy en día el lujo de un gerente o de un CEO es el tiempo para la reflexión, el mayor lujo que tiene. Y hay veces que no se concede ese lujo. Viven en la burbuja de productividad, ese mito que creo que nos perjudica más que nos ayuda y al final no aparta tiempo para pensar en la dirección que coge para escuchar a su equipo. Pagamos consultorías para consultores internacionales de las Big Four o de las que sean, para que vengan a nuestras organizaciones y nos expliquen cosas que nuestros empleados llevan décadas diciéndonos. Cuando lo dice el consultor que viene de Barcelona, de Washington, de Londres, de donde sea, le escuchamos porque hemos pagado medio millón de euros, la cifra que sea, y nos devuelven unos informes de 1000 y pico páginas que son fabulosos, de los cuales implementamos menos de un 1, %, pero nos hacen sentir bien. Soy un gran líder porque he traído a una consultora, me han auditado mis procesos y me han dicho qué tengo que hacer.
Es más sencillo que eso, escuchar a.
[00:27:42] Speaker B: Tu equipo, valorar la gente que tienes.
[00:27:46] Speaker A: Dentro de tu empresa, superar el miedo y confiar realmente en tu equipo. ¿Y hay veces que la persona que tienes en logística, el del turno de noche, al que nadie escucha, que tú ni siquiera a veces conoces por nombre, por desgracia es una organización muy grande, es la persona que ha identificado dónde se pierde la productividad, qué problemas hay en la cadena de valor, en el aspecto de logística, por ejemplo, quién dice eso? Cualquier otro ejemplo. Y es triste porque a veces esos equipos se nos van porque perciben que ellos ven dónde podemos mejorar. Pero hay un filtro en esos mandos intermedios que también, como hay un miedo predominante en la gestión empresarial, tienen miedo a equivocarse. Y tampoco como nosotros no les escuchamos, ellos tampoco como nosotros vamos demasiado ocupados para recibir retroalimentación o feedback de los equipos de abajo hacia arriba.
Ojo, somos tan importantes que no escuchamos al equipo.
Como somos tan importantes, solo vamos a escuchar a otros CEOs o a un gran conferenciante de moda o una gran consultora, pero nuestro ego no nos permite escuchar a nuestros empleados. Eso, si lo hacemos en la parte quizá más alta de la toma de decisiones, va replicándose como un espejo hacia abajo y nuestro mando intermedio que tenga el equipo más pequeñito, va a terminar comportándose de esa forma, porque es la cultura de la empresa. Si a mí me piden que responda con prisa, pues voy a responder con prisa también.
[00:29:16] Speaker B: Eso va un poco en concordancia lo que has dicho antes de la comunicación, la retroalimentación, al final, tanto de arriba abajo como de abajo arriba, si yo como CEO, directivo no explico hacia dónde vamos a nuestros empleados, la persona que está abajo muchas veces actúa sin saber, sin conocer y desmotiva muchísimo.
Si sabemos trasladar qué es lo que queremos conseguir, podemos motivar mucho más a los equipos y recibir ese feedback de una forma más efectiva. Porque también me pueden explicar si queremos llegar aquí. Yo desde abajo te voy a recomendar quizás que uses esta vía u otra que a lo mejor tú no has tenido en cuenta porque desde arriba no lo ves. Muchas veces es.
[00:30:04] Speaker A: Creo que es el miedo. También puede ser el miedo a la falta de productividad. La perspectiva que tenemos desde arriba, la organización, desde un puesto directivo o desde el puesto de un CEO, es cierto que es mucho más amplia y el empleado de un departamento concreto tiene una visión un poquito más de túnel, lo que le afecta en su departamento, pero es cierto que no conoce todos los aspectos financieros, legales. Es totalmente cierto eso que nos genera un rechazo a lo que pensamos que es perder el tiempo. ¿Cómo voy a escuchar a la chica que ha entrado de una ETT, que está en una cadena de distribución?
Porque pensamos que eso igual no va a ser efectivo. En teoría Nathan está muy bien, escucha activa, pero no podemos invertir el tiempo. No tenemos tiempo para escuchar a los 2010 1000 empleados de una empresa. Pero lo que sí es cierto es que se pueden implementar procesos sostenibles dentro de nuestra cadena de decisión en los que recojamos ese feedback y premiar o primar el que ese feedback nos llegue, aunque sea depurado, trabajado. No todas las ideas quizá son factibles o son realistas, pero las necesitamos conocer de alguna forma. Si no hay espacios con frecuencia para que nuestros mandos intermedios realmente escuchen, registren e incluso premien la iniciativa o la innovación desde nuestros empleados, nunca nos van a llegar arriba. Y luego tenemos esos mecanismos en los que a veces premiamos las conductas tóxicas, el apropiarse de los méritos de otra persona del equipo. Y eso lo que hace es que el empleado pierda interés. ¿Para qué voy a explicar una mejora de procesos si va a coger el petardo más vago que tenemos como mando intermedio y luego se va a apropiar de esa medalla o veo que se la queda? Como no le interesa que mejoremos ese proceso, por la razón que sea, no tiene sentido que yo lo haga. Me voy de la empresa con esa idea antes que seguir sufriendo durante años y que no llegue a ningún lugar. Como CEOs ni siquiera vemos esas cosas y eso nos penaliza mucho, nos perjudica, nos hace organizaciones más pesadas a la hora de innovar. Luego damos charlas, nos entrevistan en sitios, hacemos networking, se nos llena la boca hablando de innovación y de liderazgo, pero ni siquiera sabemos lo que no sabemos de nuestra empresa. Y luego llega la gran consultora y nos esto es lo que te está pasando. Y no nos lo podemos creer. Pensamos que es exagerado.
[00:32:35] Speaker B: Y cambiando también de perspectiva, ahora con el trabajo en equipo, cada vez trabajamos de forma más digital, incluso en remoto, y los equipos muchas veces ni se conocen físicamente. ¿Qué habilidades son imprescindibles para mejorar ese trabajo en equipo?
[00:32:55] Speaker A: Pues hay varios factores.
En España creo que todavía no hemos llegado a dominar el liderazgo en remoto. Y como estoy diciendo durante toda nuestra conversación, creo que el miedo es el problema número uno. El miedo a confiar en la persona que trabaja en remoto. Hay muy poquitas organizaciones que tienen programas de trabajo en remoto, todavía hay menos organizaciones que tengan puestos en los cuales el 100 % del trabajo es en remoto. Y el mayor miedo que tenemos como gerentes, como directivos, yo no creo realmente de cara a la galería, sí, si me lo preguntas una entrevista te voy a decir que sí, porque soy un directivo evolucionado, pero a la hora de la verdad, en el día a día, yo no sé cómo motivar una persona que está trabajando en su casa en pijama, por lo menos la parte de abajo del pijama. No lo he hecho nunca. Especialmente los que venimos de la generación X o incluso anterior. Es un concepto que revienta la cabeza del CEO.
[00:33:54] Speaker B: Es que hace poco, relativamente que hemos implementado el remoto en España.
[00:33:58] Speaker A: Exactamente.
[00:33:59] Speaker B: Y si no te veo trabajar, no estás trabajando. Lo de calentar la silla, que se ha dicho de toda la vida, si.
[00:34:04] Speaker A: No tienes mala cara y estás sudando, si no te duele, no lo estás haciendo bien.
Y esa filosofía creo que nos penaliza mucho.
[00:34:13] Speaker B: Es muy española.
[00:34:14] Speaker A: Sí, sí, sí, sí. Si no duele, no funciona.
Si yo no te veo que estás presencialmente desarrollando una tarea, no confío. Es el problema número uno. No ejerzo confianza en que tú eres un profesional que me va a dar resultados. Y luego también otra mentalidad muy asociada, quizá porque venimos de un país en el que la culpa viene con esta cultura, no sé si por el catolicismo o por la razón que sea, pero nos sentimos culpables por todo.
La productividad es una de esas cosas que nos genera. Y el trabajo en remoto hace exactamente lo mismo. Nos sentimos culpables de alguna forma y no asociamos que lo importante es que el trabajo se haga con muy buenos resultados y que el camino para llegar a ese trabajo debería ser la decisión del profesional.
Si yo quiero un outcome, un resultado, y lo voy a medir con unos indicadores que van a ayudar a que estemos de acuerdo que se ha llegado ese resultado, no debería importarme que mi empleado o mi directivo lo consiga en menos tiempo.
Pero nos importa porque no le duele, porque no ha completado todo el proceso que en nuestra mente debería haber completado. Y eso creo que nos penaliza mucho, no nos permite innovar. Con ese tiempo que ganaríamos confiando en nuestro equipo, pues podían hacer otras cosas, podían ser más productivos porque han descansado más, porque como han terminado antes la tarea, al no seguir nuestra ruta hasta completar esa tarea, pues les ha sobrado.
[00:35:44] Speaker B: Tiempo, pueden dedicarse a hacer otras tareas.
[00:35:49] Speaker A: A pensar en innovar o en mejorar cosas, pero no les dejamos ese espacio porque tenemos miedo, tenemos miedo a confiar en ellos. Para mí esa es la clave y las habilidades que nos llevan primero, una vez que hemos superado ese miedo. Creo que son habilidades, por ejemplo, los tiempos, los que conectamos con ellos, de qué forma les hacemos partícipes y les comunicamos constantemente nuestros valores, nuestra visión. A pesar de que estén en remoto, hay pequeñas dinámicas que podemos utilizar que nos pueden ayudar a que se sientan parte de un equipo aunque estén en la otra parte del mundo.
[00:36:27] Speaker B: Dinámicas, por ejemplo, como las reuniones Daily.
[00:36:32] Speaker A: Las reuniones Daily al final son como checkpoints, como si fuera el control policial. Son controles policiales. Quiero ver si estás vestido, si has fichado, si estás aquí realmente su tono de voz suena esa que estás dormida y a ver si vas vestida profesionalmente para que yo perciba si realmente está siendo productiva, porque no estoy viendo que no me has contestado algún mensaje y a lo mejor estás en una videoconferencia o haciendo otras cosas.
[00:37:01] Speaker B: Pero quizás sí que podríamos enfocarnos un poco a lo que tú has dicho de dedicar ese pequeño tiempo de reflexión, reflexión conjunto. Es decir, voy a reunirme a primera hora de la mañana un poco para ver qué es lo que tenemos que hacer, cómo lo podemos hacer y organizarnos. Sería la Daily Ideal, vamos a decirlo.
[00:37:19] Speaker A: Pero es verdad una diferencia si se perciben y se estructuran como un control policial pasaporte.
[00:37:24] Speaker B: Claro, sí, sí, sí.
[00:37:26] Speaker A: A dónde va y dónde viene y qué va a hacer usted. Al final es microgestión y la microgestión refleja falta de confianza, refleja miedo. Y eso es lo que trasladamos al equipo. Y el equipo está en remoto pero tiene miedo. Mi jefe no está contento, no sé por qué, pero no está contento o pensará que no estoy llevando a cabo mis tareas o mi trabajo. Y como tiene ese miedo, pues empiece a actuar desde el miedo en lugar desde la innovación, desde la ilusión por el trabajo. Y lejos de ser un factor que contribuye a que se motive más, le resta motivación y al final tenemos equipos más miedosos, más caguetas, que están menos preparados para conseguir resultados excelentes.
[00:38:08] Speaker B: ¿Y qué dinámica entonces o qué potenciarías para mejorar el trabajo equipo en este tipo de situaciones?
[00:38:15] Speaker A: Creo que dinámicas que reflejan confianza, retos, si tienes en el equipo personas que realmente les gusta o son capaces de ser flexibles, a las que tú das la oportunidad de que se expresen libremente, aunque sean ideas que pueden resultar un poco locas, pero les permites que realmente expresen sus inquietudes aunque estén en remoto. ¿Oye, qué te preocupa de esto? Esas dinámicas ayudan a fortalecer su confianza en sí mismos y en la empresa y en tu liderazgo. Todo lo que contribuya a que se escuchen las ideas, a que sientan que confiamos en ellos, a que dejemos un margen. El margen no significa que no haya supervisión, ojo, pero si hay una supervisión. Pero se confía en ellos y se refleja en acciones concretas, dándoles reconocimientos cuando cumplen ciertos objetivos, cuando realmente nos dan ese resultado que esperamos.
No el proceso por el cual han llegado el resultado, sino cuando tenemos el resultado.
Yo te pago €50000 al año para que me digas cómo vamos a innovar en un departamento, pero luego soy yo el que te dice cómo hacer tu trabajo. Primero, es microgestión, es una falta de liderazgo y de inteligencia técnica y emocional enorme. Lo que voy a hacer es desempoderarte, te voy a hacer cuestionarte lo que tú sí sabes.
Es un insulto a la inteligencia, es muy poco productivo porque además me va a costar dinero, estoy pagando de más cuando podía tener una persona con menos experiencia y no haría como no le voy a escuchar, pues para eso yo te voy a decir qué camino seguir para conseguir el objetivo en lugar de confiar en tu profesionalidad y tu experiencia. Pues al final no necesito pagar por experiencia, puedo poner un robot para que haga ese trabajo y me sirve exactamente igual.
[00:40:00] Speaker B: ¿Y otra pregunta que creo que es muy interesante y que todos vamos a agradecer las habilidades blandas se pueden aprender o son innatas? ¿Nacemos ya con ellas?
[00:40:12] Speaker A: Yo te diría que por supuesto se aprenden. Hay personas que parece que tienen una habilidad natural.
Y luego otra cosa controvertida que voy a decir, creo que gran parte de las habilidades blandas o lo que consideramos ahora como habilidades blandas, antes eran valores o principios fundamentales que se nos enseñaban en casa.
¿Qué ocurre? Ahora los llamamos habilidades, como si no fueran una parte integral de la educación de un adulto constructivo en la sociedad.
Igual que pasó, te voy a poner un ejemplo, que es con la alimentación, con la cocina. Yo viví muchos años en Reino Unido y en Reino Unido hubo una especie de vacío en el que no se trasladó lo que las madres sabían sobre cocina o las abuelas. Y cuando las madres tuvieron que empezar a trabajar y toda la familia estaba trabajando, no aprendieron a cocinar ciertas cosas.
¿Qué ocurrió? Se ha perdido en gran medida el conocimiento sobre cómo cocinar de manera saludable. ¿Y hoy le preguntas a cualquier británico, con perdón, los británicos que nos escuchen, lo digo con todo el cariño le preguntas cuál es el plato típico más excelente de la cocina inglesa? Y te dirán curry, pero eso viene de India, no es un plato típico inglés.
[00:41:32] Speaker B: Las recetas tradicionales inglesas se ha perdido.
[00:41:35] Speaker A: Ocurre lo mismo con las habilidades blandas. Antes nuestros abuelos se crean un entorno quizá demasiado duro por muchas circunstancias históricas, pero sí es cierto que el respeto, la capacidad de escuchar, la humildad de no creerse superior al que tienes enfrente porque tienes un máster de lo que sé del universo, esa habilidad se ha perdido. Esa empatía, esa capacidad de adaptarse al otro, eso es lo que ahora llamamos habilidades blandas. Yo tengo un listado de más de 300 habilidades blandas. Cuando las analizas una por una, el 90 % se nos enseñaba en casa, pero muchos se han criado una generación en la que los padres no tenían espacio mental y no tenían tiempo físico para tener esas conversaciones significativas que anclaban esas habilidades en los niños. Así no se habla a los mayores, esa no es manera de tratar a tu amigo.
[00:42:32] Speaker B: Inteligencia emocional.
[00:42:34] Speaker A: Exactamente. Entonces todas esas habilidades que luego cuando vamos al mundo de la empresa y pensamos este chaval o esta chavala son cracks a nivel de habilidades duras o técnicas, pero no sabe expresarse por teléfono, parece que le está costando la vida misma hablar en público en una reunión, o no es capaz de generar o de gestionar la frustración cuando alguien le da un feedback constructivo, pero porque no lo ha ejercitado esa habilidad en su casa antes, lo llevamos de serie. Y me parece que la vorágine que han vivido las familias en los últimos 30 40 años en nuestro país en concreto y en dos países quizá con una frecuencia diferente, un espacio tiempo diferente, nos ha hecho perder esa formación con la que veníamos casi de serie. Era una programación que teníamos nuestro cerebro y que la llevamos y era como una ventaja que dábamos por sentado. Pero ha habido una generación en la que los padres han aquí tienes el iPad, hasta dentro de 3 h no quiero saber de ti porque no tengo espacio mental, porque estoy agotado, porque estoy trabajando tanto, haciendo un esfuerzo tan grande o porque no valoro realmente que yo soy la mejor persona para enseñarte esas habilidades blandas.
[00:43:50] Speaker B: Si delegamos en el sistema educativo justo.
[00:43:52] Speaker A: Pues si no te lo enseñan los profesores, pues ya veremos. Y damos por sentado esas cosas y ya nos encontramos con que hay una generación completa que está llegando al mundo de la empresa y que viene con una capacidad reducida para ejercer esas habilidades blandas. Y por eso tenemos tanto trabajo los consultores o las personas que acompañamos a desarrollar esas habilidades y por eso tanto conflicto, porque una persona sin habilidades blandas no puede liderar un equipo de personas con éxito se convierte en un líder mediocre que al final replica conductas tóxicas. Y al final así es muy difícil. Puedes tener organizaciones productivas hasta cierto punto, pero en ningún caso organizaciones sostenibles, organizaciones que generan culturas, son tan atrayentes que es adictivo trabajar en ese lugar. Tú ni te planteas irte de la empresa. Es mucho más fácil dejar de sangrar talento y retener talento de alto valor cuando consigues esas habilidades blandas y que sea parte de la cultura de la empresa.
[00:44:54] Speaker B: ¿Pero claro, ahora mismo con la inteligencia artificial cada vez más en auge, la automatización, hacia dónde van esos valores en habilidades blandas? ¿Cómo ves tú el futuro?
[00:45:10] Speaker A: Creo que el futuro es brillante para las personas que saben liderar, porque lo que puede aportarnos a la inteligencia artificial es mayor eficiencia en los procesos, pero donde vamos a aportar el valor real es cómo gestionamos equipos y cómo gestionamos proyectos y hasta qué punto satisfacemos las necesidades básicas que tienen nuestros clientes internos, nuestros clientes externos, a un grado elevado. La parte técnica cada vez será menos necesaria. No necesitamos un señor que se pase al perdón por los transportistas, que se pase al volante de un camión llevando una mercancía del punto a al punto B. Si ocurre a corto o medio plazo que los camiones se vuelven inteligentes a través de tecnología y pueden leer las situaciones de tráfico y hacer lo mismo sin presencia humana, requiere cero inteligencia, no voy a decir cero, pero poca inteligencia, estar 8 h sentado al volante llevando un vehículo o manejándolo. Quizá ese es el problema. Donde vamos a aportar valor es la interacción humana, lo que podemos aportar de capacidad de gestión, de comprensión, de evolución, la capacidad creativa. Y si eso no lo hemos desarrollado, esas habilidades blandas no las hemos desarrollado, vamos a ser muy reemplazables. Hay muchísimas empresas que están en momentos de crecimiento, aunque parezca mentira, que potencialmente podrían multiplicar por muchos factores su productividad, y no son capaces de hacerlo porque les faltan profesionales con capacidad de liderar proyectos.
Por un lado hay una carencia de personal cualificado en muchos sectores industriales, técnicos, y no se encuentran técnicos.
Las empresas compiten por el mismo pool de talento. Pero es que además coincide que los que ya están las organizaciones les está costando mucho que tengan las habilidades necesarias para liderar nuevos proyectos y conseguir nuevas cuentas. Con esa ausencia de lo llaman compromiso, aunque en realidad quieren decir otras cosas. Pero como no están consiguiendo que esos profesionales se involucren, primero que tengan las habilidades para liderar y después que tengan la motivación para liderar, se encuentran con que no pueden crecer más. No estoy encontrando gente suficiente y la gente que estoy encontrando tiene cero ganas de dar un pasito al frente o tiene cero habilidades para dar ese pasito al frente. Lo peor es un tonto motivado. Se suele decir Oye, tengo a alguien que a lo mejor sí quiere liderar, está loco porque le pongamos de directivo o de manager o de responsable de área, pero es que cuando habla sube el pan, vamos, genera un caos increíble. Es una manera tóxica liderar porque no le hemos enseñado, no viene aprendido, no se le ha enseñado la universidad y en la empresa se ha encontrado que técnicamente es muy bueno en su área, pero en cuanto le pusimos de director de área, madre mía, se nos va gente, todo es un problema, hay conflictos entre departamentos. Entonces es tan importante que lo desarrollemos. Creo que va a ser la diferencia, lo que nos va a hacer competir y lo que va a marcar la diferencia con la inteligencia artificial es la inteligencia emocional y las habilidades blandas.
[00:48:22] Speaker B: Me ha encantado tu gran reflexión final. ¿Y para terminar, qué le dirías a tu profesional del pasado?
[00:48:31] Speaker A: Por un lado le diría cinco cosas. La primera, tienes que ser autoconsciente, tienes que ser brutalmente honesto en ese DAFO, en ese análisis de debilidades y de fortalezas. Tienes que ser muy honesto, no para que seas más duro contigo mismo en las debilidades, pero sí que seas consciente potencia las fortalezas y procura mitigar las debilidades que pueden tener más impacto en tu vida personal y profesional. El segundo, escoge mejores referentes.
Fíjate en modelos de liderazgo y de inteligencia emocional que son productivos, gente que construye, gente que genera equipo, gente a la cual la gente alrededor son mejores por cómo interactúan con ellos. El tercero para mí sería rodearme de personas mejores desde el principio, el perder todo el miedo, y hemos hablado mucho del miedo, perder todo el miedo a rodearte de personas que son mucho mejores que tú y aprende, sé humilde, sé curioso, rodéate de personas mucho mejores. El cuarto para mí, sé más exigente contigo mismo, eleva las expectativas, espera un poquito más de ti, no perfección, pero sí pon el listón un poquito más alto. Y en esas fortalezas y debilidades que analices, yo me diría a mí mismo en el trabaja para mejorarlas a un nivel que te sirva y que realmente sea ilusionante. Y el último para mí, el tener un plan de desarrollo de liderazgo propio.
No esperemos que la organización nos lo dé o que nos venga la iluminación, una conferencia de Mario Alonso Puig que sí que nos va a ayudar y que nos va a aportar muchísimo, pero necesitamos, creo, además lo trabajo mucho en los retiros con ejecutivos, el que te diseñes tu propio plan de trabajo de por vida.
Si una vez en tu vida haces un DAFO extenso sobre esas 300 competencias directivas y eres realista y te mides de cero a 10, donde estoy en cada una, cómo de bueno soy recibiendo crítica y me puntúo, cómo me siento hoy. Ese plan de autoliderazgo me va a ayudar a ver cuáles son las habilidades de esas 300 que más afectan a mi éxito presente y futuro y en cuáles tiene más sentido que me centre.
¿Y con ese plan de autoliderazgo es como una carta de navegación que me ayuda a ver, yo no puedo mejorarlo todo, es imposible, pero si este año pudiera centrarme en dos de ellas y terminar el año siendo mucho mejor, en dos habilidades que realmente marcar la diferencia, cuáles serían? Y entonces poner un plan de trabajo pues este año pues voy a trabajar con un mentor o voy a leer ciertas publicaciones sobre este tema, voy a ser más consciente. Igual como en las grima y en otros deportes se trata de ensayar los movimientos y repetirlos mucho, en habilidades blandas es lo mismo. Yo me diría mejor hacer seis cosas 1000 veces que 1000 cosas una vez. El ejercitarlo y disfrutar del viaje, sobre todo disfrutar de ese progreso, de mejorar y no vernos anclados y que pasen meses o años y pensar que estamos en el mismo punto.
[00:51:51] Speaker B: Pues Naza, muchísimas gracias por los consejos, por ayudarnos a identificar cuáles son las habilidades blandas que nos pueden ayudar a mejorar nuestra empleabilidad y sobre todo a enseñarnos cómo poder potenciarlas y ser mejores cada día.
[00:52:08] Speaker A: Es un placer. Muchas gracias.
[00:52:10] Speaker B: Y por supuesto, muchas gracias a todos vosotros por acompañarnos una vez más en territorio inexcenso. Antes de despedirnos, recordaros que en Territorio Nsen encontraréis podcast y webinars donde aprender de profesionales como Nathan y conocer de primera mano su experiencia en el mundo de los negocios.
