Episode Transcript
[00:00:01] Speaker A: Territorio Inesem. Potencia tu liderazgo.
[00:00:09] Speaker B: Hoy vamos a ver las partes no obvias del mundo. Vamos a explorar y comprender cómo las cosas están interconectadas y relacionadas entre sí, de modo que podamos encontrar soluciones mucho más profundas.
Bienvenidos y bienvenidas a Territorio Insem.
Hoy os traemos un tema que a mí, personalmente, me ha cautivado desde el minuto número uno.
Vamos a tratar en profundidad el pensamiento sistémico. Y en cuanto nuestro invitado comience su masterclass, vais a entender por qué me atrae tantísimo este tema.
Y es que lo vamos a hacer de la mano de nuestro ya conocido y apreciado Pera Juárez. Bienvenido una vez más. ¿Qué tal estás?
[00:00:52] Speaker A: Muy buenos días. Hola, ¿qué tal? Todo muy bien, todo muy bien. Encantado de estar con vosotros.
[00:00:59] Speaker B: Pera, te doy las gracias de verdad por estar de nuevo con nosotros.
Sé que muchos de los que nos están viendo y escuchando ya te conocen de tus dos previos webinars. En el primero nos introdujiste de una manera fascinante el concepto Jobs to be Done, que a mí particularmente me encantó. Y después, de hecho, volviste a estar en territorio NSEM para hablarnos del producto mínimo viable y cómo este se está convirtiendo en capital indiscutible dentro del emprendimiento y la gestión empresarial.
Y aquí estás de nuevo, Peda, para hablarnos del Systems Thinking, porque los sistemas están en todas partes. Todo nuestro mundo está formado por sistemas interconectados e interdependientes. Lo hablábamos un poquito antes de empezar dentro de nuestro organismo, que tenemos un montón de sistemas y organismos ahí interconectados, hasta afuera, la sociedad y más allá. Pero antes de meternos de lleno en este apasionante y nuevo mundo, que ya nos hablarás también un poquito de eso, que es nuevo, pero lleva aquí mucho tiempo con nosotros, que también me lo comentabas, me gustaría que nos contaras brevemente un poquito de Tipera, para aquellos que nos estén viendo y escuchando, bueno, te estén viendo y escuchando por primera vez.
[00:02:13] Speaker A: Pues nada, yo, este tema de System Thinking, lo vamos a desgranar muy ligado también con lo que son los temas, anteriormente lo hemos vivido con los webinars pasados en temas de innovación, porque eso es lo que me dedico. Yo soy, desde hace 27 años, pues, un worker, un trabajador de la innovación. Entonces, yo estudié ciencias, me manejé en temas de tecnología, inmediatamente me fui a trabajar a una compañía que igual conocéis todos, que es Philips, Philips Electronics, la Philips.
Decían, mejores no hay, y fue mi mejor universidad fuera de la Universidad de Barcelona donde estudié. Me dediqué durante este tiempo a la innovación y a preparar equipos de alto rendimiento.
A partir de ahí, lo que puedo deciros es que la innovación, cuando se aprende, es porque la has practicado, es practicarla.
A partir de ahí, una de las cosas importantes es lo que vamos a ver hoy. Un paso muy importante es cómo explorar y observar de manera holística el mundo para entrar, sobre todo, en resolución de problemas de manera mucho más eficiente.
[00:03:25] Speaker B: Espera, me podría quedar aquí escuchándote todo el seminario.
Y, de hecho, me encantaría, pero este momento es tuyo y de todos los que nos están acompañando. Solo sí voy a decir una cosita antes de irme.
Para aquellos que están ahí detrás, y es que os animéis a actuar y a tomar el control de vuestra carrera empresarial. Y que podéis empezar a hacerlo gracias a nuestros podcasts y webinars, donde podréis aprender de la mano de expertos como Pera Juárez y de toda su experiencia en business y negocios.
Y es que en Territorio Innocent puedes mejorar tus habilidades en cualquier momento y en cualquier lugar. Muchas gracias, Pera, por traernos un tema tan excepcional, tan interesante y tan apasionante como Systems Thinking.
Y, por supuesto, a vosotros por acompañarnos. Hasta la próxima, pero me quedo aquí escuchándote y tomando nota.
Nos vemos pronto.
[00:04:17] Speaker A: Hasta ahora.
[00:04:18] Speaker B: Ciao.
[00:04:19] Speaker A: Bienvenidos todos.
Hoy vamos a tocar un tema que es muy, muy interesante respecto a cómo reenfocar el tema de la innovación desde sus inicios, desde la exploración y la observación del entorno.
Y me permito también utilizar un símil que es el propio viaje de cambio de mentalidad que Alicia en el País de las Maravillas, escrito por Lewis Carroll hace ya más de 100 años.
¿Cuál era el cambio de paradigma que nos proponía lo que sería la descubierta desde la curiosidad?
El seminario de hoy, el webinar de hoy, esta clase tiene que hablar sobre lo que es el pensamiento sistémico, sobre todo de entender de cómo y cuándo innovar.
Y esto es muy importante porque si no empezamos bien desde lo que es el inicio, de cómo empezamos a ver que todo está conectado, la toma de posición en la resolución de problemas puede quedar sesgada.
Y por ahí vamos a empezar, empezando lo que es el siguiendo al conejo blanco, lo que sería nuestro propósito.
Bien, pues primero de todo, como entrada y introducción, entrar en pensamiento sistémico, todos ya lo hemos tocado ya desde pequeñitos. Y como comentaba Picasso sobre todo, el problema es cuando crecemos.
porque tenemos la inmediatez en nuestro trabajo que nos obliga, sobre todo, a buscar la simplificación de la toma de decisiones, cogiendo la parte concreta de una pequeña problemática dentro de un programa más gordo. Ese tema de simplificación a la hora de tomar una propuesta de solución es complicado, porque al final pueden salir problemas colaterales después de haber tomado una decisión.
De lo que se trata sobre todo es ser curioso, sobre todo es buscar de manera creativa de qué manera todo puede empezar a estar conectado y empezar sobre todo a pensar de manera holística, de manera general a la hora de una toma de decisiones.
Para ello, ese punto de vista de curiosidad y de creatividad También lo hemos comentado en algunos seminarios anteriores, pero sobre todo lo que es muy interesante es que nos manejemos sobre todo de qué manera la parte creativa, la parte de entender de una manera de aportación de valor, lo que sería la comprensión del entorno, nos tiene que ayudar sobre todo a racionalizar por dónde movernos. Ese juego es muy, muy importante.
Dicho lo cual, esto sobre todo también obligará la manera de que los equipos y de qué manera la responsabilidad de la organización nos permita, sobre todo, abrir el abanico de posibilidades. Y eso, sobre todo, es mediante la práctica.
Una de las disciplinas que manejamos desde la Universidad de Barcelona y desde nuestro laboratorio de emprendimiento es Learning Agility.
Se trata, sobre todo, de aprender desde la práctica y, sobre todo, de qué manera la visión salida desde lo que sería el pensamiento holístico, nos obliga sobre todo a cambiar nuestra percepción y nuestra manera de entender el mundo.
Por lo tanto, ya no es sobre todo pensar de una manera lineal, nos está pidiendo que vayamos más allá de relación de causa y efecto, sino que se trata sobre todo de ver espacio de posibilidades.
Este señor que veis aquí, Bertrand Lancy es el padre de la teoría de sistemas.
Aquí empezó todo.
Estamos hablando de los años 40. Y Bertrand Lancy, sobre todo, como biólogo, lo que estaba pensando sobre todo es la primera gran dificultad que había, sobre todo, y estamos pensando de que estamos en plena Segunda Guerra Mundial, de cómo equipos multidisciplinares y también multiculturales, porque muchos europeos se fugaron a Estados Unidos como científicos para desarrollar lo que serían nuevas líneas científicas. Y ya estoy pensando en la bomba atómica que Oppenheimer retocó lidiar el equipo.
Pues vuelvo al tema.
El tema de tener, sobre todo en aquella época, grandes científicos que no sabían trabajar en equipo, y no se buscaba lo que sería un elemento tan novedoso como juntar multidisciplinas y sobre todo de qué manera el sistema, la solución completa que estaban trabajando, tenía que desencapsularse, desampalancarse.
Bertrand Lanfield, como tal, como biólogo, entendió rápidamente de qué iba el tema hizo su primera exposición de la teoría general de sistemas y justo después de esto empezó la cibernética o lo que fueron los primeros pasos de la computación.
O sea que fijaros que va para mucho el tema y mucho recorrido ya.
Bien, dicho esto, Vuelvo otra vez a la tesis, es decir, si nosotros nos metemos en lo que sería empezar a pensar de manera holística con otros compañeros en equipo, que estamos interconectados y buscando una solución totalmente transversal con diferentes disciplinas, nos va a cambiar la manera de ver el mundo.
El juego actual, sobre todo lo que es en un mundo totalmente interconectado en un mundo que ya la habéis conocido también como el mundo buca, volátil, incierto, cambiante y ambiguo, pues nos obliga sobre todo a meternos como actores del sistema. Por lo tanto, como le pasó a Alicia, pues no sirve de nada volver a ayer porque ya nos habramos cambiado.
Bien, pues el hecho de participar y trabajar con esta mentalidad sobre todo habrá cosas que creo que nos servirá a todos a la hora de empezar a evolucionar.
que sobre todo que es fomentar la comunicación entre nosotros, la colaboración, obviamente, la creatividad, ya lo he comentado, también el pensamiento crítico. A partir de ahí, lo que es la obtención de información, utilización de los medios y la tecnología, está más que resuelto, y también lo que sería, también como ciudadano, entender como usuario de lo que sería este tipo de propuestas en el trabajo y en la vida personal, nos tiene que ayudar sobre todo a mejorar las habilidades para la vida. Como estáis viendo aquí, lo que sería el sentido de la iniciativa, el liderazgo, la flexibilidad, temas sociales, son del todo competentes con esta disciplina. Bien, Empecemos ya por el inicio un poco de teoría.
Nosotros cuando pensamos en sistemas, aunque no nos hayan dicho más allá de la teoría que hayamos podido ver o repasar un poquito, ya sabemos un poco de qué va a estar el System Thinking. La parte fundamental sobre todo es entrar en la parte alta de la pirámide. Nosotros, de siempre, nos han enseñado en la escuela y en la universidad, sobre todo, es ver la relación de causa y efecto. Si pasa esto, lo resuelve de esta manera y prueba a ver qué pasa. Es lo que es un elemento de proposición reactiva.
A partir de ahí, hay cosas que no son obvias, cosas que se nos escaparán.
Y esto es importante porque Muchas veces cuando vemos lo que sería una situación compleja delante nuestro, a la hora de tomar una decisión, es que puede que encontremos algún tipo de patrón, algún tipo de causa más allá oculta, mucho más, digamos, rebuscada a la hora de entenderla, porque no todos lo sabemos y se nos pueden escapar cosas.
pero sí que hay que empezar a fomentar el espacio proactivo, es decir, de qué manera puedo encontrar más condicionantes de lo que estoy viendo y sobre todo a partir de ahí la razón última.
Ese es el juego, sobre todo de que poco a poco vamos a ir educándonos en ir descubriendo partes no obvias del mundo.
A continuación, este pequeño vídeo os lo voy a poner ahora para que, a modo introductorio, empezamos a entender de qué va un sistema cuando lo vemos desde fuera. Permitidme, este vídeo tiene que ver con la biología, tiene que ver con una banda de estorninos, aquí va, y enseguida vamos a empezar a comprender cosas de lo que sería empezar a Cabuzarnos, meternos, bucear un poco en lo que sería la teoría de sistemas. Ahí va, una banda de estorninos que es un espectáculo de la naturaleza.
Bien, lo paro aquí porque han aparecido ya los tres elementos importantes de la pirámide que os he comentado anteriormente. La parte de arriba de la pirámide es los efectos que estoy viendo, ¿de acuerdo?
en el momento de estudiar un sistema. ¿Qué estoy viendo? Una bandada que parece que esté, una nube que parece que esté viva y que intento comprender qué es lo que hay ahí.
Segundo, lo que hay debajo, sobre todo, es que lo que son ciertos patrones, como comentaba el vídeo anteriormente, incluso hablaba de la película de Batman, en cuanto a cómo se movían los murciélagos y los pingüinos. Ahora volveremos a ello.
Pero hay patrones de cómo se mueve esto. Y sobre todo, debajo de esos patrones, esas reglas, hay un sentido último. El sentido último de un sistema es, sobre todo, el por qué se montan esos patrones. Ejemplo, aquí, lo que veis ahora en la pantalla es que los estorninos buscan de esa manera, aplicando esos patrones, mostrar una manera de defenderse con depredadores.
que sobre todo todos juntos, como un cardumen de peces. Bien, dicho esto, ahora sí, con ese pequeño vídeo introductorio estamos viendo un poco los elementos que había comentado anteriormente.
Aquí están.
Bien, pues los efectos es lo que estoy viendo, los patrones son reglas de comportamiento y el sentido, la protección de la bandada. Esto es un poco lo que juega con System Thinking. Y el vídeo nos lo ha mostrado.
Ahí está.
Pero bien, dicho esto, también lo comentaba que todo empezó también con un uso inmediato con la informática. Pues bien, por primera vez y justo antes de lo que era pasar de la biología a la computación, con lo que era la mejora del cálculo computacional, en el año 86, Reynolds ya sacó lo que era, de qué manera se podían encontrar esas reglas de comportamiento de un sistema con la bandada de estorninos.
Y Reynolds ya hizo unas primeras simulaciones, ahí os dejo los vídeos para que lo veáis con mayor detalle, pero Reynolds sobre todo sacó tres reglas básicas para que la bandada de estorninos virtual funcionara.
Esas mismas reglas son las que se aplicaron en la película Batman para mover los murciélagos y para mover de manera animada mecatrónica lo que eran los pingüinos. Las reglas son las siguientes.
Pues muy bien, si vemos el efecto de que la bandada se mueve de esa manera, esa nube viva, se va a comportar de tres maneras que son fácilmente programables. La programación juega mucho con sistemas.
Uno, un pájaro solo necesita, sobre todo, no colisionar con nada, ni con nadie.
A partir de ahí, dos, un pájaro virtual o Void, que es lo que estáis viendo ahí, si hay más de uno, lo que intenta, sobre todo, es, uno, respetar la regla número uno, y dos, sobre todo, alcanzar la misma velocidad que los que tiene más próximos. Y tercera regla, por añadido, porque se suma la uno a la dos, sobre todo, es que más o menos todos los que tienen alrededor, que es lo que comentaban los científicos italianos, seis o siete alrededor de aquel buey, intenta mantener sobre todo lo que sería la atracción del centro de masa, estar más próximo a aquellos que tienen más cerca. Y con esas tres reglas se programa una nube o un cardumen de peces.
Entonces ya vemos los tres elementos. Uno, lo que sería el sentido. Dos, perdón, los efectos, dos, los patrones y tres, el sentido último.
Ahí está.
Bien.
Con esto, con estos tres elementos, lo que serían los efectos, los patrones y el sentido, vamos a echar un vistazo rápidamente a lo que es, en esta introducción, al System Thinking. Y con eso vamos a pasar por tres fases, que es ver el contexto, un poco lo que se llaman problemáticas perversas o inconsistencias de nuestro pensamiento, y el nuevo enfoque. Y a partir de ahí veremos incluso un pequeño ejemplo de cómo trabajar en sistemas en equipo.
Bien, primero, parafraseando a lo que ya es el siguiendo el conejo blanco, pues sobre todo lo primero, la necesidad de conocer, saber y sobre todo interactuar con los demás, porque este es un viaje que no acaba nunca.
Y lo primero, sobre todo, es que volviendo otra vez a los años 40, lo que es importante, sobre todo, es que la biología y la informática van mucho de la mano.
Bien, echemos un vistazo a lo que sería la Génesis.
La Génesis, como comentaba, en periodo de Segunda Guerra Mundial hasta la actualidad, tiene dos momentos importantes.
que sería cómo manejarse a nivel de ciencia y a nivel de organizaciones.
Bien, como estáis viendo aquí lo que sería el pensamiento de Bertalanzi y la parte de biología concibernética arranca por ahí y sobre todo desde lo que es el arranque científico.
Y, sobre todo, a partir de ahí van apareciendo diferentes elementos que, para llegar hasta el siglo XX, estamos viendo que la tecnología cada vez más está descentralizada. Es decir, estamos globalizados y, sobre todo, debemos trabajar de manera holística.
Dicho esto, la tecnología ya lo permite y ese itinerario, sobre todo, a nivel organizativo, lo vamos a ver rápidamente, sobre todo con a nivel organizativo, cómo esto se está manejando.
Bien, perdón, ahí está. Bien, empiezo todo con lo que sería el tema del pensamiento sistémico a nivel organizativo y, sobre todo, vais viendo elementos interesantes, sobre todo sobre los años 90, donde empieza a aparecer lo que serían pensamiento Agile, Design Thinking y, sobre todo, cómo poco a poco van apareciendo elementos que la organización lo está pidiendo a gritos, que es la descentralización.
Y claro, empezó antes con lo que era la parte de peticiones de la organización para que la ciencia diera la solución con lo que eran entornos distribuidos, ya no pensar de grandes computas, sino a redes. Y ahí por ahí va apareciendo también Internet, su maduración.
Y todo cambió.
Bien.
A partir de ahí, lo que sí que es cierto es que, en el momento presente, el pensamiento sistémico poco a poco se va conociendo, cada vez más, pero, sobre todo, cómo aplicarlo en innovación cada vez va creciendo, pero es lo menos de la historia.
El pensamiento sistémico es un tema que está muy en boga, pero aplicarlo costará unos años todavía en que llegue a eclosionar. Y ahí estamos.
Bien, primero de todo, vamos a entrar con lo que es el entorno. Lo que se trata sobre todo es que System Thinking va a encajar muy bien con lo que en innovación se entiende como lo que sería el lado humano de la innovación. La innovación va a pedir mucho, sobre todo, resolver problemas como la crisis climática, crisis humanitaria, lo que sería el tema de la cibernética, manejarse sobre todo con entornos sobre todo predispuestos a ayudar a la humanidad. Por lo tanto, ese juego está ahí.
Y esa visión holística la necesitamos.
Dicho esto, otro elemento interesante es que la parte de aplicación de los temas a manejarnos, como tal, va a ser, sobre todo, el camino a seguir. Lo que estáis viendo aquí adelante, como que sería este esquema ¿De qué manera se va a enfocar System 5 en el futuro? Nos vamos a ver metidos, sobre todo de lleno, sobre todo lo que sería en la parte no técnica y sobre todo a la parte de aplicación, es decir, cómo llevarlo a la sociedad.
La parte del cuadrante superior derecho es el que manda. Es, sobre todo, armar a la ciudadanía, armar a las personas y a los profesionales con este nuevo cambio de mentalidad.
Ese es el cuadrante de oro, el del cuadrante superior derecho.
Y claro, lo que es interesante es, sobre todo, que desde las escuelas, desde pequeñitos, nos enseñen no solo de que es un sistema biológico, sino que la propia sociedad es un sistema.
También comprender que la propia organización es un sistema, que un propio proyecto es un sistema o un ecosistema de innovación. Todos estamos interconectados.
A partir de ahí, lo que es interesante también es conocer de qué manera yo estoy dispuesto a cambiar mi punto de vista actual. ¿Cómo yo puedo empezar a cambiar lo que sería mi percepción de la realidad cuando a veces nos estamos engañando? Es lo que se llama las problemáticas perversas.
Y una problemática perversa, la primera, viene cuando estábamos en la escuela, porque la problemática perversa, sobre todo, es que estamos acostumbrados a pensar en lineal.
como en la quinta disciplina, uno de los elementos meteorológicos que hemos visto en los esquemas anteriores, apareció sobre los años 90, y Peter Senge estaba comentando sobre todo de que la cosa no va por ahí. Sobre todo tenemos que empezar a buscar lo que serían bucles de interacción y de qué manera se nos puede escapar algún actor en el escenario, en el teatro actual.
Y eso es sobre todo, manejarse sobre todo, es que el desafío, sobre todo presente, es romper lo que se llama la visión reduccionista.
El reduccionismo ya lo puso en marcha en los siglos, en el siglo XVIII. Isaac Newton, uno de los primeros reduccionistas importantes, aplicando lo que eran las teorías científicas de de resolución de problemas, era sobre todo atacar lo que eran elementos pequeños de un sistema que no comprendemos, que entendemos que hay varias cosas por ahí sueltas y que poco a poco vamos a ir aplicando el método científico para ir encontrando establecimientos de hipótesis y resolución de un problema en concreto.
Lo que sí que es cierto es que la visión reduccionista ayuda y mucho, porque vamos, sobre todo, a entender que no podemos quedar nunca parados por el propio análisis, lo que se llama a la parálisis por el análisis.
Si la complejidad nos está abrumando, lo normal es que vayamos a coger bloques pequeñitos para ir resolviendo cosas.
¿Dónde está la problemática perversa?
Pues donde os lo voy a explicar ahora que primero no hay que atacar el problema desde el inicio con elementos pequeñitos. Lo primero es ver un poco cómo está el juego, cómo está el campo de batalla, ver cómo está todo dispuesto y ver dónde empezar a entender qué elementos nos interesa empezar a abordar ese juego de telescopio, de ver un poco lo que es el abanico a la grande.
Sí que tengo que empezar por ahí y empezar a priorizar por dónde atacar.
A partir de ahí, cojo y aplico la visión reduccionista. Meto el microscopio y empezamos a retocar y ver jugar con aquella parte del subsistema.
Esa pequeña parte la llamamos subsistema. Y cuando empiezo a ver un poco cómo la cosa empieza a conectarse con otras cosas, empiezo a ver un poco diferentes estudios de subsistema y cómo podrían estar conectados. Es decir, recompongo otra vez el sistema inicial.
Ese es el juego del cambio de paradigma.
Pues lo que veis ahí, un problema perverso sobre todo es los desajustes por habernos metido rápidamente a evaluar un subsistema, un elemento pequeñito de aquel sistema.
Porque de lo que se trata sobre todo es empezar a utilizar el zoom, abrir, ver lo que sería el sistema más o menos en sus inicios, puede que algún tipo de situación que se nos ha escapado no pasa nada, empezamos a ver un poco cómo está compuesta la situación y empezar a coger el microscopio y a ver cómo empiezan a encajar las cosas para volver a recomponer.
Bien, tenemos en el momento presente aplicaciones que no lo estamos haciendo bien.
Aquí tenéis unas cuantas de lo que sería el cambio climático, lo que sería el tema de la sequía, el tema de lo que sería la seguridad, las guerras. Todo esto son temas que se han provocado porque hemos estado poniendo parches durante tantos y tantos años en el momento presente y también en el pasado de que siempre volvemos a recurrir en los mismos errores.
Por lo tanto, ese juego lo tenemos que empezar a cambiar.
Y sobre todo, lo que se trata sobre todo es de romper lo que se llama la brecha de complejidad.
Bien, pues reformulado como concepto importante, la brecha de complejidad trata de eso.
Si tú te metes a examinar un pequeño elemento del sistema sin tener en cuenta lo que serían las posibles conexiones de lo que me van a dar, tendremos problemas. Esto es lo que se llama la brecha de complejidad.
Y después de lo que era Berta Lanzi, el primero que empezó con el tema de la clave de sistemas, aparece otro gran crack que era Gregory Bateson. Bateson, otro biólogo, viene del campo de la etología, comienza también a hacer sus pinitos para pasar de la biología a la informática, para empezar a traspasar lo que era ese juego de las interacciones de los diferentes actores del mundo biológico para utilizar los bots y lo que eran los elementos informacionales, cómo estaba todo conectado.
Dicho esto, lo que es importante es que cuando uno empieza a trabajar en tecnología y en informática, debe entender el sentido último de su producto que va a desarrollar, a lo que va a resolver. Por lo tanto, Bateson con este juego estaba postulando un elemento muy importante, es abandona la parte alta de la pirámide porque vas a empezar a trabajar por la parte baja de la pirámide. Es entender el sentido y el significado de aquel sistema que vas a construir.
Bien, pues ahí está.
Ese es el cambio de paradigma. Estamos a romper el reduccionismo, sobre todo de lo que se trata, sobre todo es empezar a entender que la innovación Si empezamos desde la exploración y la observación, es mandatorio entender que estamos en un entorno holístico, nada de silos, y ahí es donde sobre todo los equipos sobre todo de innovación, tienen que empezar a manejarse sobre todo en un entorno abierto y desprendido a la hora de compartir conocimientos y sobre todo de qué manera van a establecer nuevas pautas de colaboración. Es lo que se llaman los equipos de alto rendimiento con el cambio de paradigmo.
A partir de ahí, lo que es de qué manera podemos empezar a cambiar las cosas.
Lo que en un entorno actual, en el que se está pidiendo sobre todo en el antropoceno, como estamos comentando, que es nuestra era, la que estamos manipulando y cambiando el mundo, y esperemos que no nos lo carguemos, sobre todo lo que es empezar a abandonar cosas que no nos gustan.
que es lo que se llama el pensamiento lamo, el pensamiento lineal, como decía anteriormente, es decir, yo, yo y solo yo, no pienso en otras cosas, en este caso, sobre todo, la visión egoísta y lineal no nos interesa, y sobre todo es que lo mío es lo más importante, lo que yo domino, lo que yo manejo, y los demás que les den por el saco. Por lo tanto, en el mundo buka que nos toca jugar, sobre todo de lo que se trata es a entrar a la adaptabilidad y pensar lo que sería que desde el mundo que nos toca vivir está totalmente interconectado y metafóricamente es un ente orgánico, tiene un sentido.
Muy bien, pues a partir de ahí empezamos a meternos en este entorno que nos toca vivir con un cambio de enfoque.
Y el cambio de enfoque sobre todo es que esto está para quedarse.
El cambio de enfoque tiene que ver mucho con, a la hora de practicar la innovación, obligar, y digo obligar, no me he equivocado, a que la dirección de la empresa, la dirección de los equipos, los jefes de proyecto, los altos mandatarios de una empresa, tienen que permitir que la gente crezca personalmente. Es lo que se llaman los conceptos de mental agility. Tenemos que fomentar para que la gente adquiera lo que es el pensamiento sistémico, el system thinking, sobre todo es la curiosidad, encontrar soluciones de problemas complicados y, sobre todo, cuestionar lo que de primis estamos viendo como posible solución.
Y ahí va un mensaje para todos los latinos.
Los que estamos sobre todo en esta parte del mundo somos de los que rápidamente cuando vemos un problema nos metemos rápidamente en harina para cambiar las cosas y nos metemos sin darnos cuenta en un jardín lineal.
Por lo tanto, hay que pararse antes de empezar a trabajar con el tema y, sobre todo, ver sobre lo que sería una perspectiva amplia y romper lo que sería el esquema lineal. Esto es importantísimo y es una capacidad que los proyectos de innovación ahora nos lo pueden permitir para crecer personal y profesionalmente. Es el mental agility.
Dicho esto, lo que se trata sobre todo es que todo está ligado también con gestión del cambio. Y gestión del cambio, sobre todo, y vuelvo a insistir que si nos permiten trabajar de esta manera por parte de la alta dirección y de los jefes de equipo como trabajadores del conocimiento, el cambio, sobre todo, es importante que lo entendamos que nos tienen que dejar practicarlo, nos tienen que permitir equivocarnos y sacar lecciones aprendidas.
porque aquí exige el cambio de mentalidad. Y no uno cambia por cambiar, sino que me dejen practicarlo e interiorizarlo.
Las personas de un equipo de innovación, sobre todo, interiorizan nuevas prácticas. Y esto es importante que lo tengamos presente.
Hay tiempo para el desarrollo y hay tiempo para el aprendizaje.
Mis equipos de alto rendimiento de Philips, como comentaba anteriormente, podrían estar hasta cuatro meses probando, experimentando, practicando, hasta que iban cambiando. Yo iba viendo cómo iba cambiando la mentalidad y, sobre todo, empezar a generar automatismos a la hora de trabajar. Y entender, a discutir entre ellos lo que era una visión holística y, sobre todo, tener un contraste de apareceres, era capital.
Y son cuatro meses. Es decir que hay que esperar, hay que darles tiempo.
¿De acuerdo?
Bien.
Pues bien.
El enfoque lineal no lo vamos a abandonar, sino posponerlo. El enfoque lineal ya lo sabemos hacer.
Yo comentaba anteriormente que desde lo que sería la práctica, desde la técnica y nos ha enseñado la universidad, sabemos resolver a partir de problemas simples, pero sobre todo saber reencajar el puzzle. Esto lo vamos a seguir haciendo.
¿De acuerdo?
Lo que es importante es que, a partir de ahí, viendo esas soluciones particulares, cómo las podemos conectar con diferentes partes del sistema.
Y ahora, en nada, vamos a ver un pequeño ejemplo que nos va a servir un poco como entender cómo romper las linealidades. Lo veréis enseguida.
Bien.
Este es el mundo que nos toca vivir, ¿de acuerdo? Por lo tanto, lo que es interesante, sobre todo, es entender, sobre todo, que todo, al final, nos tendremos que permitir de qué manera establecer hipótesis para cambiar situaciones que no nos agradan.
Bien, voy a coger por aquí, lo tengo por aquí, un poquito más adelante, porque creo que es pertinente de lo que podemos ver ahora. Aquí está.
Aquí está el ejemplo.
Este señor, como comentaba, es Newton y nos ha hecho mucho bien, ya lo sabéis, pero también nuestra mentalidad nos ha complicado la existencia.
Por lo tanto, si el mundo es complejo, ya va bien utilizar la visión reduccionista, pero rápidamente empezar a rearmar la realidad con diferentes enfoques a partir de lo que estamos viendo.
Este ejemplo, que me permito adelantarlo un poquito en mi discurso, es importante que lo podamos disfrutar, porque ya pasó. Esto pasó en el año 1959, en Borneo, y se llamó la Operación Capdrop. Acabó la guerra, la Segunda Guerra Mundial, Indonesia todavía era un protectorado desde el Imperio Británico, y pasó alguna cosa en Borneo, sobre todo, que es que la gente de Borneo pidió ayuda a la Organización Mundial de la Salud porque había una epidemia de malaria.
Y claro, lo primero que uno piensa en aquellos tiempos de empezar a erradicar la malaria era sobre todo atacar a los mosquitos.
Y todo empezó así.
Empezó pues con un planteamiento teórico que es el siguiente.
Si los mosquitos hay que eliminarlos, hay que aplicar DDT.
Y claro, lo que estáis viendo aquí en este esquema de trabajo, que está hecho con una herramienta que se llama temas gamificados y sobre todo con recortables, que se llama GENI, aquí en la Universidad de Barcelona, mostraba lo que sería sobre todo en la discusión una frontera, que era un esquema cerrado sobre el que se atacó. Es decir, visión típica de causa y efecto.
Si hay que evitar que los mosquitos piquen a la gente y subsonar el gap, hay que aplicar DDT. Ahí lo tenéis.
Entonces, algo pasó.
Redacción de causa y efecto. Muy bien, pero algo trascendió. Que el DDT no se pensó en los efectos secundarios y trasciende.
Y ahí, a partir de ahí, aparecen cosas. Se rompe en la primera frontera. Aparece una segunda frontera.
Y sobre todo es que el DDT empieza a contaminar a contaminar lo que es el bosque, la selva de la isla.
Ahí lo tenéis.
Pues se contamina todo.
Las avispas, pues pata plan, empiezan a morir.
Las avispas que se comían las orugas de las que se alimentaban, empiezan a proliferar. Y las orugas, sobre todo, es una muy muy buena plaga a la hora de atacar lo que serían los tejados de paja de las casas de borneo. Ese es un problema muy gordo.
Además de eso, se iban detectando que las geckos se iban aumentando el nivel de DDT de estos animales. ¿Se hizo alguna cosa? No, se quedó ahí. Pasó un poco de tiempo y apareció más problemas. Y sigo con ello, con este mapeado.
Y el mapeado lo tenéis ahí.
es que los gatos empezaron a comerse los yecos y se morían con gran profusión porque los geckos, sobre todo, eran sobre todo ya incomestibles. Ahí aumentó la población de ratas y ahí sí aparecieron dos problemas donde se volvió a pedir ayuda a la Organización Mundial de la Salud.
Lo veis ahí es que las datas son una plaga y se desaparecieron la reserva de grano y tercera frontera.
Ese juego volvió a pasar. Cómo interactuar con el sistema?
Y claro, apareció la operación Capdrop. Y esto no es broma.
Se buscaron cerca de 40 gatos en Borleo por prensa para, una vez obtenidos, se iban a lanzar por paracaídos en diferentes partes de la isla para repoblar la población de gatos, para que se estabiliciera la población de ratas.
Moral de la historia.
y no podemos atender una visión reduccionista, porque si no empezamos a ver lo que serían causas potenciales de mi actuación en el sistema, me van a generar, sobre todo, versiones de problemas que vendrán más adelante.
Y esto es el ABC, lo que veis aquí.
Es romper los paradigmas reduccionistas.
Por lo tanto, delante de un problema simple, empiezo a ver lo que sería qué pasaría si el hecho de haberme metido en una solución, esto va a provocar lo que sería un cambio de escenario. Ese es el juego de la problemática perversa resuelta pensando en abrir los escenarios.
Bien, ahora sí, déjame que vuelvo un poquito para atrás porque ahora sí hay un elemento más que me interesa comentar en esta disertación porque de lo que se trata sobre todo es Un tema muy interesante como reflexión, que es lo siguiente.
Como todo sistema vivo, como veis aquí adelante, pues tiene un sentido último. Vuelvo al final de la pirámide. El sentido último, un sistema vivo.
Si yo parto una vaca por la mitad y pensamos en clave del sistema, No tengo dos subsistemas, sino sencillamente ha muerto el sistema. Permitidme el chiste.
Ha muerto. Ya no existe aquel sistema, pero pueden aparecer otros sistemas.
Pues bien, visto lo que es el ejemplo de la operación Capdrop, sobre todo la lección aprendida sobre todo es romper esa gran problemática perversa, la visión reduccionista, porque nos pasarán cosas.
las que entendamos y las que se nos aparecerán como nuevas.
Bien, dicho esto, retomamos el punto en lo que será el modelo sistémico, que era acordaros que tenemos una pirámide donde lo primero son los efectos, también se le llama el iceberg porque es lo primero que se ve, la punta, los efectos, los patrones y luego el sentido último del sistema. Un sistema biológico, como tal, pretende perpetuar lo que sería la transmisión de los genes de aquella especie.
El sistema, como tal, está diseñado así.
En este caso, lo que estáis viendo aquí es lo que sucedería mediante este experimento mental cuando rompemos o partimos una vaca por la mitad.
Pues no es que tengamos dos subsistemas, porque la vaca ya está muerta, no hay sistema.
es lo que sería la desaparición, permitidme el chiste, del sistema.
A partir de ahí pueden aparecer otro tipo de sistemas, otra relectura o darle otro sentido a aquello que he hecho en el sistema, que es, por ejemplo, esto, es convertir la vaca muerta, en este caso, en 100 hamburguesas.
Moral de la historia, cuando interaccionemos con un sistema, por favor, repasemos si estamos metidos en otro nuevo sistema, en otro marco mental, y cómo ver posibles implicaciones, porque el sistema ya no es el mismo.
¿De acuerdo?
Bien, ese es el juego de las partes y del todo. Y sobre todo, cuando trabajamos de esa manera y en innovación, jugamos con lo que serían, muchas veces, de qué manera interconectamos sistemas a la hora de traspasar lo que sería información.
En tecnología, y sobre todo en lo que sería domótica, tenemos ejemplos muy claros. Por ejemplo, desde un regulador de la temperatura, un termostato para que nos entendamos, que está interconectado mediante, por ejemplo, loops de interacción.
Si baja la temperatura, activo el termostato, lo pongo en marcha.
Si sube la temperatura, paro el termostato. Es decir, se llaman los sistemas autorregulados.
Ese juego, sobre todo, va muy bien porque ya estamos viendo de qué manera los ciclos me permiten sobre todo empezar a interactuar lo que serían los elementos del sistema. Y claro, a partir de ahí, incluso en inteligencia artificial, si estamos buscando lo que se llama inteligencia artificial adaptativa, Estamos buscando de qué manera la información o lo que sería el autoconocimiento del sistema para mejorar las respuestas que está dando al usuario, también va a más. Por lo tanto, ahí es el juego de lo que se llama, sobre todo, empezar a incorporar los loops de conocimiento y también los loops de autorregulación.
¿De acuerdo?
Pues muy bien, a partir de ahí, ese juego cada vez más lo tenemos que empezar a practicar, sobre todo, en el desarrollo.
¿Es antirreduccionista? No, es superarlo el reduccionismo.
Muy bien, ahí lo tenemos. Ahora sí, con ese encaje y acordándonos de Newton, ahora sí que vamos a entrar sobre todo ya en la parte de aplicación práctica para que veamos un poco cómo encajar lo que sería el juego. El juego de cómo empezar a aplicar System Thinking de una manera fácil con lo que ya conocemos. Porque ya conocemos, como he dicho anteriormente, cosas de System Thinking. Por lo tanto, se trata, sobre todo, de aprovechar el modo en que nuestros proyectos nos permiten, sobre todo, aprender y evolucionar. Bien, pues la disciplina que habíamos visto como la más pequeñita que empieza a eclosionar lo que se llama innovación de sistemas. Y la innovación de sistemas es la aplicación de System Thinking a la innovación.
Por lo tanto, ¿qué es importante para empezar a aplicar System Thinking en innovación? Sobre todo, es lo que se llama el sentido de la intencionalidad.
Esto quiere decir, sobre todo, que yo tengo que entender el sentido último de lo que voy a hacer.
Segundo, ser consciente de que esto es complejo, sobre todo es importante también que van a tener que aparecer diferentes actores en mi ecosistema de innovación para co-crear, sobre todo para cambiar las cosas y sobre todo también es estructural porque a partir de ahí mi trabajo a la hora de desarrollar un proyecto de innovación va a ser por aproximaciones sucesivas.
Es al más puro estilo lean management.
Y ahí es donde System Thinking liga con lo que hemos visto en un webinar anterior, con lo que es el job to be done y con la solución mínima viable.
porque vamos a trabajar por aproximaciones sucesivas para ir completando mediante prueba, ensayo y error hasta sacar la mejor solución. Ese es el tema estructural que ligará con el pensamiento Lean Inception. Bien, un ejemplo como tal lo vais a ver pronto con lo que se llama el caso de Clean Air que me gustaría que vierais ahí de manera sucinta.
El proyecto Clean Air, sobre todo, lo pusimos en la Kellogg University para explicar lo que era estrategia de producto y, sobre todo, a partir de ahí, se basa mucho en lo que sería empezar a trabajar en ecosistemas de innovación. Bien, primero, en un case study, sobre todo, lo que se trata es de poner una problemática a resolver. Y aquí estamos hablando de la problemática, sobre todo, de niños que están hospitalizados por problemas respiratorios.
Y como tal, de lo que se trata sobre todo es entender que una solución viene dada desde innovación de manera holística.
Bien, a partir de ahí, uno de los elementos interesantes en una profundización de un tema holístico, sobre todo, es entender que una problemática puede tener diferentes acepciones. A partir de ahí, o cuando se prepara lo que sería el trabajo en el equipo, que toca trabajar en una resolución holística de problemas, es entender con mucha más información de lo que está pasando. Es lo que se llama hacer una inversión, en este caso con un vídeo, que lo pasa la Organización Mundial de la Salud. Es decir, que la problemática de...
de niños que están padeciendo insuficiencias respiratorias puede acabar en temas de infarto, en temas sobre todo de mala salud de vida, de aislamiento, de muchas cosas que en ese vídeo vais a comprender.
Y en ese vídeo sobre todo se ve viendo, por ejemplo, de qué manera un hospital puede empezar a mover pieza, mover ficha a la hora de buscar una solución en ecosistema.
de manera holística y busca la ayuda de este símbolo que veis aquí, que es Tesla y Tesla como tecnológica, evidentemente con coches eléctricos, van en contra de la contaminación del aire en las ciudades y se presta a jugar en el ecosistema para buscar una solución más completa. Muy bien, pues Tesla y el hospital sobre todo piensan sobre todo en una solución de realidad virtual para enseñar y para concienciar a lo que sería a la sociedad de la importancia de una ciudad más limpia. Y los dos se juntan, se alían para entender el sentido del proyecto. El sentido, sobre todo, es mejorar la calidad de vida de los niños en las ciudades mediante un aire más limpio, es decir, la parte baja del iceberg.
A partir de entender lo que sería ese sentido del proyecto, la parte baja del iceberg es entender lo que se llama la constitución del ecosistema.
A partir de ahí, lo que se pide sobre todo es empezar a construir lo que serían todos los posibles actores que se van a poner en marcha en el ecosistema de innovación. Por lo tanto, lo que sería es entender dónde están los actores y cómo se van a conectar y cómo van a...
a intercambiar valor entre los diferentes actores.
Pues muy bien, a partir de ahí, aparece un concepto. El concepto en System Innovation es el concepto de actante.
¿Por qué? Porque los actores de un ecosistema no tienen por qué ser humanos. Pueden ser humanos y no humanos.
Un actante, que es lo que veis aquí, como concepto es, sobre todo, todos los que van a participar en interacción dentro de aquel ecosistema, los que van a dar o recibir a partir de ese producto tecnología de realidad virtual que van a enseñar a los niños a mejorar cómo manejarse en un mundo más limpio, de aire más limpio. Pues bien, a partir de ahí un actante puede ser tecnología, puede ser un hospital, puede ser el gobierno, puede ser una cadena de televisión, todos los que van a participar en lo que sería ese proyecto.
Pues bien, los vamos a conectar.
Es lo que se llama montar lo que sería un análisis de la red.
Muy bien.
Pues ahí tenéis también una herramienta muy interesante, que es diagnosticar las necesidades del hospital, porque en un proyecto de innovación sistémico tiene que haber alguien que tire del carro.
Tesla va a ayudar, pero uno va a ser el responsable del proyecto. Esa plantilla ayudará mucho a entender cuál es el punto de fulcro para mover el proyecto internamente en el hospital.
Aquí tenéis un poco rápidamente cómo sería el punto de interés del hospital para poner en marcha el proyecto y con quién va a contar. Muy bien, pues con esa primera información arranca lo que sería la fundación del proyecto.
Para ello también hace falta conocer a todos los posibles actores de aquel ecosistema. Ya tenemos a uno que es Tesla, pero hay más.
De ahí tenemos que encontrar que Tesla está ahí, estamos en el centro, a mes a mes tendremos lo que serían los resolutores tecnológicos, pero va a haber más gente, los niños y los padres y muchos más, hasta el personal sanitario. Habrán varios. Ese juego ayudará a conformar primero, a identificar todos los actores, actantes del ecosistema.
Y a partir de ahí se establecerán conexiones.
¿Y dónde están las conexiones? Pues lo importante es entender cómo van a circular lo que sería el aporte de valor. Pues muy bien, el aporte de valor puede ser de diferentes maneras, pero relatar qué hay en cada conexión es capital. Muy bien, pues echemos un vistazo a lo que sería la construcción.
Esto que veis aquí, sin mayor pretensión de ver un ejemplo real hecho por un alumno, es cómo funcionaría un primer...
La primera, acordaros, es la primera versión de cómo yo veo, en este caso el participante, el alumno, de cómo veo el sistema. Y veo un sistema, sobre todo, en actores, actantes que están, sobre todo, en color azul.
Y a partir de ahí veo, sobre todo, dónde están las conexiones y las aportaciones de valor.
A partir de ahí, el concepto K es el de conocimiento, podéis ver un poco cómo están conectados, pero sobre todo, todos tienen algo que, sobre todo, a intercambiar.
Esa primera foto es capital, antes de empezar a actuar a lo que sería el desarrollo de la solución.
Por lo tanto, antes de meterme con temas concretos, veo una visión de conjunto y, sobre todo, tengo que ver subsistema por subsistema, bloque por bloque cada uno de los actantes, de qué manera me influencia mi intervención en cada uno de ellos, porque así la solución será más completa.
Esto no es de atacar de manera aislada desde el inicio, sino primero ver la foto y luego poco a poco ir atacando uno por uno para recomponer el conjunto. Eso es lo que es, sobre todo, repensar el sistema.
Arranco uno, analizo uno por uno, preparo la solución y vuelvo a recomponer el sistema final. Muy bien, pues dicho esto, si ese es el trabajo de montar el puzzle, desmontarlo, trabajarlo y volverlo a montar, obligará a todos los participantes de un equipo a pensar de manera incremental mediante Lean Management.
Por eso la herramienta que os presento aquí también es importante porque cada vez que hagamos un update al sistema, habrá que hacer una retrospectiva.
¿Qué nos ha ido bien?
¿Qué nos ha ido mal? Son los bloques que vamos arriba, el más y el menos.
¿Qué podría repetir?
¿Qué me ha ido bien? Lo bajo.
¿Qué necesito mejorar?
Cosas que eliminar o volver a practicar nuevas ideas. Todo esto es mandatorio.
tenemos que jugar a dar nuestra mejor versión mejorando nuestras capacidades fruto de la reflexión.
Y claro, esto es lo importante, porque ese proceso de aplicar System Thinking a la innovación está para quedarse.
¿Dónde estamos ahora? Pues si echamos un vistazo a las normas ISO, Sobre todo es importante entender que las ISO, y en este caso en el mundo medioambiental, tenemos una norma que es la 14.040 que se llama el análisis de ciclo de vida de productos.
A partir de ahí, mi organización que hace productos, tengo que rascar, manejar y profundizar en cómo afecta mi intervención en modo medioambiental.
Por lo tanto, hay que montar un sistema.
El sistema que hay que analizar es lo que se llama el inventario de ciclo de vida. Y, sobre todo, hay que respetar el sentido último de mi actividad organizativa, de mi actividad en la sociedad. Por lo tanto, si me dedico a tornillos, o me dedico a restaurantes, o me dedico a una empresa química, sobre todo, tengo que respetar el sentido último de mi alcance de proyecto.
Y a partir de ahí, con ese alcance, tengo que visualizar cómo afecta mi actividad. Y es lo que es el inventario del ciclo de vida.
Pues bien, esa técnica de System Thinking, de manejarse de visión holística, revisar particularmente y recomponer, es lo que obliga a la mejora continua de los sistemas en ISO 1400 con la 14040. ¿De acuerdo? Bien, y poca cosa más.
Lo que sí que es cierto es que, como comentaba el gato de Sheisal, pero también lo comentaba Bateson, de una manera muy importante también, es que sin creatividad, sin esa visión fresca de la situación, no llegaremos muy lejos.
Porque de prácticas equivocadas en el pasado, y vuelvo a insistir, con una visión mezquina y reduccionista, no vamos bien.
Yo creo que con System Thinking, a nivel de lo que sería armar mentalmente a la sociedad, a los técnicos, a los profesionales de la innovación, creo que vamos por el mejor camino que en los próximos años nos va, sobre todo, a obligar a cambiar.
Es mandatorio.
No podemos ir más allá de lo que sería el juego del cambio climático, de lo que sería la situación geopolítica, lo que sería la situación sanitaria, lo que sería incluso, como también se está viendo ahora, lo que sería el uso ético de la tecnología, y insistir también con el tema de la inteligencia artificial, porque todos estamos involucrados en este juego.
¿De acuerdo?
Muchas gracias y deseo que esta charla de hoy sirva también para, sobre todo, mostrar lo que sería ese punto de interés para seguir persiguiendo a vuestro conejo blanco. Muchas gracias.
