Episode Transcript
[00:00:01] Speaker A: Territorio INESEM, potencia tu liderazgo.
[00:00:09] Speaker B: Hola y bienvenidos a territorio Inés. Soy Elisabeth San Juan y os agradezco que nos acompañéis de nuevo en este espacio donde conversamos con expertos y expertas sobre los temas más relevantes en el mundo de los negocios y de cómo poder aplicarlos en nuestro día a día. En el webinar de hoy vamos a hablar del crecimiento empresarial en entornos de incertidumbre. Aunque pueda parecer intimidante, en el mundo de los negocios la incertidumbre es inevitable y en lugar de temerla debemos aprender a aprovecharla porque puede ser una oportunidad única para el crecimiento empresarial. Y para hablarnos de cómo debemos enfrentarnos ante la incertidumbre y ser más competitivos, hoy nos acompaña Jesús Blanco, CEO de Grupo Dracar, una empresa especializada en estrategia y aceleración empresarial. Bienvenido Jesús y gracias por visitarnos en territorio Ines Zen.
[00:01:05] Speaker A: Pues nada, encantado de participar con vosotros y bueno, pues a ver si podemos echarle una mano a quien esté escuchando y viendo.
[00:01:13] Speaker B: Perfecto, ese es el objetivo de hoy para que las personas que nos estén acompañando te conozcan un poco mejor, cuéntanos un poco de ti y tu trayectoria profesional hasta el momento.
[00:01:24] Speaker A: Vale, bueno pues yo empecé como comercial, digamos sobre todo en el campo de la construcción en el año 1998, es decir, que ya unos cuantos años.
Y bueno, pues fui evolucionando en mi carrera profesional porque pasé de comercial a delegado de zona, después director comercial, luego en otras, digamos esto ha sido evolución en distintas empresas, Director comercial y de Marketing y finalmente pues llegué a ser Director Comercial y Marketing en una empresa a nivel nacional.
Llegó un momento en que decidí que podría montar mi propia empresa y monté una empresa, una consultoría de marketing. En su momento incorporé a una serie de socios, llegó un momento en que no me llevé bien con ellos y finalmente pues le vendí mis participaciones y me fui a Marruecos a hacer un tema de internacionalización. Desarrollé el proyecto de internacionalización en Marruecos y bueno, también me di cuenta de que Marruecos no era lo mío porque llevan un tiempo más lento o digamos tienen otra tipología de forma de vivir y volví y ya pues creé en este caso la consultoría estratégica y empresarial y de crecimiento y aceleración empresarial, como has comentado, grupo Draka. Y bueno, pues con ellos hemos tenido distintos logros centrados sobre todo en temas de premios por proyectos de emprendimiento infantil y juvenil. Hemos conseguido también un premio a una la mejor consultora de comunicación en el año 2021. Y bueno, por último, pues otra de las locuras que yo he hecho, pues soy autor de un libro que está publicado hace poco por editorial Profit en el que se llama de cero a infinito y ahí explico todas las herramientas todas las técnicas de cómo una startup se puede convertir en líder del mercado o una pyme se puede convertir en líder del mercado.
[00:03:28] Speaker B: Una trayectoria muy interesante además. Muy diversificada e interesante, la verdad.
El tema de hoy, Jesús, es la incertidumbre. ¿Pero claro, para poner en contexto a los oyentes y espectadores del webinar, nos podrías aclarar qué se entiende por un entorno de incertidumbre?
[00:03:49] Speaker A: Sí, vamos a ver, un entorno de incertidumbre, digamos, es en el que estamos viviendo actualmente. Además desde la crisis de 2008, digamos, ha sido lo que ha ido acelerando todo este proceso. ¿Y eso por qué ocurre? Porque estamos en un entorno que se ve afectado por muchos factores externos.
Antes pues las empresas funcionaban o eran un entorno mucho más local o más nacional, vamos a plantearlo, pero desde que existe la globalización, cualquier aspecto que ocurra en el macroentorno, es decir, el apartado político, económico, social, tecnológico, medioambiental, ilegal de cualquier parte del mundo nos afecta. En el caso de España, pues como estamos en la Unión Europea, estamos en la OTAN, estamos en Naciones Unidas, todos esos elementos establecen normativas, reglamentos, establecen líneas estratégicas, cómo tiene que seguir cada uno de los países y entonces pues lógicamente afecta la economía. Pues también vemos que lo que ocurrió en la crisis de 2008, en el que un momento dado un PAÍS como puede ser EE.UU. Que podemos tener relaciones comerciales, pensábamos que no nos podía afectar una crisis económica y financiera allí afectó a todo el mundo. Es decir, vemos que esos factores externos que no podemos controlar generan incertidumbre continuamente.
[00:05:14] Speaker B: Por ejemplo, ahora lo que está pasando con Ucrania y con Ucrania, Israel y Palestina podrían afectarnos y la situación política.
[00:05:25] Speaker A: Y económica de otra historia. Pero esos son elementos que hay que tener en cuenta.
[00:05:33] Speaker B: Perfecto. ¿Y cuáles serían los elementos o indicadores que muestran que estamos en un entorno de incertidumbre? ¿Más al detalle?
[00:05:42] Speaker A: Vale, lo primero es que estamos en un entorno que se conoce como Bukabani, un entorno vuca.
Es un entorno volátil, con incertidumbre, complejo y ambiguo. Ese entorno surgió después de la Segunda Guerra Mundial, se afianzó en los años 80 y hubo un elemento clave en los años 80 que provocó que eso fuera más más pesado, digamos, más efectivo. Es en este caso la caída del muro de Berlín en 1989. Antes había dos bloques, el bloque soviético y el bloque, digamos, internacional y de pronto pues eso cayó. Entonces claro, existía volatilidad porque lo que se pensaba que era estable ya no era tan estable. Incertidumbre porque había países que que no se conocían, bueno, que no se conocían, eran territorios de la Unión Soviética pero que fueron convirtiéndose en países Letonia, Lituania, Moldavia, etc. Que vimos que aparecían que no estaban. Luego pues complejidad porque aunque fueran soviéticos algunos empezaba ya a hacer relaciones con países más internacionales, entonces a lo mejor no eran tan soviéticos. ¿Y bueno, pues el tema de la ambigüedad pues también se encontró en que en EEUU que parecían que eran los buenos, tampoco eran los buenos porque financiaron distintas guerras con temas de los carteles de la droga, es decir, que hubo ahí unos elementos que indicaron de que ya había unos indicadores que no eran clave, vale? Entonces pues eso hace que tengas que adaptarte a las condiciones que se están ocurriendo en tu entorno. Y luego esto se ha complicado o se ha ampliado con el entorno Bunny, que es un entorno frágil, ansioso, no lineal e incomprensible. ¿Frágil pues ya no hemos dado cuenta y ha sido a partir de la pandemia que un simple virus ha sido capaz de cargarse la economía mundial de la noche a la mañana, vale? Entonces estamos en un entorno frágil porque aunque hemos hablado antes del entorno macroentornos, también hay que ver que incluso en el entorno medioambiental nos puede afectar. Luego pues ansiedad, continuamente estamos recibiendo noticias y la mayoría, bueno, a través de distintos medios, antes era la televisión y la radio y la prensa, pero ya tenemos Internet y entonces pues si no es Twitter, es Facebook, es Instagram o es cualquier otro elemento y todo eso genera ansiedad. ¿Por qué? ¿Porque son muchas noticias, muy continuada y muchas veces la última no es mejor que la anterior, vale? ¿Entonces eso genera ansiedad, la ansiedad en un momento dado genera miedo y el miedo genera paralización y esa paralización hace que lógicamente ante entorno de incertidumbre pues te quedes bloqueado y puede que desaparezca si no, porque estás esperando a tiempos mejores y a lo mejor los tiempos mejores no llegan, vale?
¿Y luego tenemos la parte no lineal, que hay veces que no podemos relacionar algún evento con otro, pues por ejemplo como el tema de la guerra de Ucrania, te has comentado antes cuál ha sido el motivo de que Rusia hubiera entrado en territorio ucraniano? Porque es que no había no había ningún elemento que indicara que tuvieran conflictos. ¿Son países pues como digamos vecinos y bueno, pues sí, pues lógicamente los vecinos igual que nosotros tenemos con Francia y con Marruecos, que tenemos mejores relaciones algunas veces y otras tenemos peores relaciones, pero tampoco ha sido como para plantearse una guerra y entonces pues aquí hay por qué les ha surgido eso? Y lógicamente incomprensibilidad por eso, por ese tipo de noticias, elementos. Entonces todo eso sienta una base complicada en cuanto quieres hablar de estabilidad. Y si a eso le juntamos pues el tema de la interrelación del pib conjuntamente con el pib per cápita y también le juntamos otros elementos pues como puede ser la relación de subida de precio gasto que tienen las familias, el interno, para pagar en un momento dado la comida y los distintos elementos que necesitan diariamente. También tenemos por otro lado la tasa de desempleo tal. Entonces aquí existe ya una serie de elementos complementarios que hacen que esto sea o menos liviano o mucho más o menos liviano o mucho más. Claro, es decir, que pesa mucho más en este sentido. Y entonces, pues si tenemos una situación en el que suben los precios, pero también sube la renta de la familia, sube el crecimiento de un PAÍS y baja al desempleo, pues bueno, pues tenemos una situación de inflación normal y corriente como puede haber en algún momento dado, no te afecta. Pero si suben los precios, la renta no sube lo suficiente con los precios, el PIB sí sube porque el crecimiento económico macro sí sube, pero la tasa de desempleo tampoco es que baje mucho, pues nos encontramos en una estanflación y eso es un entorno de incertidumbre porque no sabemos qué va a pasar posteriormente.
[00:11:16] Speaker B: Muy bien explicado, la verdad. El ejemplo sería ahora, por ejemplo, con lo de Ucrania, con lo de que subió la gasolina, subieron los cereales, eso agravó la cesta de la compra, al final también el producto tiene que encarecerse y las familias no no tienen.
[00:11:33] Speaker A: Bueno, también ahí también entró el tema de los fondos next generation, que han sido positivos, pero hay que tener en cuenta de que cuando tú fabricas dinero, tú tienes más dinero en oferta y claro, eso hace que tu moneda valga menos con respecto a otra y eso hace que cuando vaya a comprar petróleo, gas o lo que sea, materias primas que tienen la mayoría de los países, pues todo valga más caro. Y pero bueno, como estamos diciendo, es una conjunción de muchas cosas y cada vez más, porque es que tenemos un entorno muy comunicado.
[00:12:07] Speaker B: Sí, sí, muy volátil, como bien has comentado.
¿En este contexto, claro, por qué es tan importante afrontar la incertidumbre en los negocios? ¿Por qué tenemos que saber hacer frente a esto, estar siempre alerta?
[00:12:29] Speaker A: Vale, pues por qué tenemos que estar. Porque hay que adaptarse a los cambios. Las condiciones del entorno son las que hay y no las podemos cambiar porque es un entorno global, como estamos comentando, y ante lo que no puedes cambiar tienes que enfrentarte a ello. ¿Vale? ¿Si en un momento dado, por poner un ejemplo, mi abuelo, perdón, mi abuelo no, el abuelo de mi padre, es decir, mi bisabuelo era cochero de caballo, vale? Y él contaba que de pronto aparecieron los taxis y que ellos empezaron a protestar porque había tampoco hubiera muchos taxis, pero bueno, entre coger un coche de caballo y coger un coche de aquella época, pues a lo mejor había alguno que otro que prefería el coche y eso le quitaba trabajo a los cocheros y entonces pues dijo que hicieron una protesta esto lo otro pero claro los tiempos estaban ahí y si nos planteamos hace cinco años mal contado le pasó lo mismo a los taxistas con los VTC. Llega el VTC y como tú no te daste porque quitártelo no te lo van a quitar ya ha llegado esa es la situación tienes que modificar entonces si te esperas a que haya otra situación mejor pues posiblemente no llegue nunca. Puede que yo no estoy diciendo que no vaya a llegar pero a lo mejor no es al corto plazo ni a medio plazo si no te adapta en el corto o medio plazo siempre van a adelantarte por la izquierda o por la derecha y tú vas a tender a desaparecer seguro.
[00:14:02] Speaker B: Si además muy buen ejemplo el de los taxis con los VTC la verdad y cómo podemos en este caso hacer frente a este tipo de entornos y seguir creciendo es decir no desaparecer como los coches de caballos.
[00:14:18] Speaker A: Pues hay cuatro herramientas una sería el tema del modelo de negocio es decir replantearse, mejorar o desarrollar tu modelo de negocio adaptado a la circunstancia. La segunda es plantearte si realmente le estás obteniendo el máximo de productividad y rentabilidad por empleado puede decir por persona que conforma tu equipo luego lógicamente estamos en un entorno virtual y en un entorno digital cada vez más más claro y que la mayoría de los procesos de venta parten al principio del entorno digital pues invertir en social selling y por último pues hay que hablar de financiación e inversión que suele dar miedo en la mayoría de la pequeña y mediana empresa.
[00:15:07] Speaker B: Si no te importa Jesús sí que me gustaría ver un poco más al detalle cada una de estas herramientas empezando con la de los nuevos modelos de negocios sabiendo en qué entender qué entendemos o qué sería un nuevo modelo de negocio y cómo aplicarlo a un negocio ya establecido.
[00:15:24] Speaker A: Vale vamos a plantear la mayoría de las empresas consideran que tienen un modelo de negocio pero si nos fijamos realmente lo que tienen son distintos productos o servicios que normalmente salvo algunos la mayoría se diferencian por precio. Es posible que diferenciarse por precio sea una buena estrategia si realmente eres muy bueno gestionando el tema de precios pero la mayoría no suele ser así vale entonces un modelo de negocio se diferencia porque tiene una propuesta de valor diferenciada y que el cliente la valora que está incluso dispuesto a pagar algo más por obtener ese producto vale entonces lo que hay que establecer o hay que desarrollar es ver cuáles son esas necesidades que tiene realmente el cliente, cuáles esas demandas que a lo mejor ahora mismo no están satisfechas porque hay mucho cliente de que compramos determinados productos pero porque es que no vemos otras opciones si hubiera otras opciones posiblemente compraríamos ese producto. Además voy a ponerte otro ejemplo de lo que está ocurriendo ahora mismo. ¿La mayoría de los supermercados, no voy a hablar supermercado de barrio, no voy a hablar de marca, vale? A fecha de hoy han incrementado su marca blanca y están eliminando lo que son las marcas más reconocidas o conocidas. Si tú vas a ese supermercado tú puedes elegir entre pavo y pavo frutado, pero no puedes elegir entre el pavo un, pavo dos o pavo tres en el que te van indicando distintas opciones, distintas calidades y distintas marcas. ¿Entonces pues lógicamente ahí no hay diferenciación, ahí no hay propuesta de valor, ahí habrá otra cosa, vale? Entonces si yo voy a ese sitio y no tenga otra opción nada más que esas dos, pues elegiré la que tengo, pero si me das a elegir siempre elegiré aquella que me acerque más a lo que yo busco o a lo que yo quiero. Y entonces eso es lo que hay que establecer o desarrollar en ese modelo de negocio, esa propuesta de valor diferenciada y valorada por parte del cliente.
[00:17:30] Speaker B: ¿Cómo se puede desarrollar una propuesta de valor diferenciada? ¿Qué tendríamos que tener en cuenta o cómo llevarla a cabo?
[00:17:37] Speaker A: Vale, bueno pues aquí hay tres herramientas que tienen que combinarse. Una es el business model canvas o el modelo canvas que más reconocido, luego tenemos lo que sería la metodología design thinking y por último hablaríamos de sprints.
¿En qué consistiría el modelo canvas? Bueno, en ese modelo canvas lo primero es que habría que hablar en segmentos de clientes y luego relacionarlos con posibles propuestas de valor para poder hacer esa propuesta valor diferenciada y personalizada. ¿Cómo hacemos una propuesta de valor diferenciada y personalizada a través del design thinking? Utilizamos las cinco fases que tiene la metodología que es empatía, que en ese momento analizaríamos los segmentos de clientes, las demandas, qué es lo que quieren buscar, qué es lo que preferirían, que sería ese objeto que podrían o estarían dispuestos a pagar más por ello. Seguidamente luego entramos en la parte de ideación, perdón, definición, estamos en la parte de definición en la que definimos más concretamente cuál es el problema concreto y tras eso ideamos en la parte de ideación distintas soluciones o distintas propuestas de valor. Una vez que hacemos esa etapa de ideación empezamos a prototipar y ese prototipado consiste en valorar dentro de esa ideación que hemos sacado esas distintas opciones, cuáles pueden ser las más factibles, porque claro, podemos tener muchas ideas, podemos plantear muchas propuestas de valor pero nos encontramos que hay una serie de costes, hay una serie de impedimentos y tenemos que buscar siempre la rentabilidad de la empresa. Entonces pues ese sería el siguiente paso. 1 vez que se prototipa, se hace el testeo y ahí es donde entran los sprint. Todo este proceso se tiene que hacer en muy corto plazo porque como estamos comentando estamos en un entorno de incertidumbre.
Imaginemos que en vez de estar ahora en el 2024 estamos en octubre, noviembre y diciembre del 2019. Planteamos una estrategia y llega el 2020 y llega marzo y la situación de marzo de 2020 no es la misma que la de 2019. Para empezar estábamos todos en casa, vale, pero tu negocio tiene que seguir funcionando. ¿Qué es lo que tienes que hacer? Pues replantearte tu modelo de negocio y hacerlo lo antes posible porque no sabes cuánto tiempo vas a estar cerrado y entonces tienes que hacerlo lo más rápido posible. ¿Y pasa lo mismo, ahora podemos empezar a lanzar nuevos productos, sabemos que lo podremos vender hoy y ojalá sea a largo plazo, pero y si mañana hay otras circunstancias que te impide que no puedas hacerlo hoy?
Pues entonces lógicamente esto tiene que hacerse de una manera rápida. Lo habitual pues en proyectos muy emprendedores o digamos muy pequeña mediana empresa pero pequeña sobre todo micro, pues en una semana, 15 días en entorno un poquito ya más creados o empresas ya más estables pues hablaríamos de dos o tres meses pero no más de eso porque entonces ya posiblemente pierdas el salto.
¿1 vez que ya se tiene todo eso, ya tienes tu segmento de cliente y tu propuesta de valor, pues desarrolla el resto de modelo canva que es cómo vas a acercarlo a los clientes, en este caso utilizaría la parte de canales, cómo vas a comunicarlo y atraer clientes? Pues a través de las relaciones con clientes, establecer cuáles serían esas actividades, esos procesos, esos recursos que se necesitan para poder llevar todo eso a cabo y lógicamente una valoración económica de cuánto quiere ganar y para lógicamente obtener el beneficio de todo esto.
[00:21:24] Speaker B: Muy bien explicado. Además escuchando que me ha venido la imagen de la pandemia, por ejemplo aquellos restaurantes que se vieron obligados a cerrar y se reinventaron llevando comida a domicilio y realizando pues estos pequeños cambios que es un entiendo yo, un nuevo modelo de negocio que les ayudó a mantenerse activos incluso a lo mejor incluso ahora tienen una nueva línea de negocio dentro de que siguen abiertos o han podido abrir pero además tienen también ese reparto.
[00:21:53] Speaker A: O el frutero y el carnicero de mi barrio que cuando podías ir a comprar te pedía directamente el móvil para decirte que si quería la casa, lógicamente para esas situaciones y más de una pescadería visto yo grabando vídeos del pescado que tenían para poder de antes de que llegara cualquier cliente. Es decir que te tienes que adaptar y modificar y a lo mejor no es necesario hacer una gran inversión porque estamos claro eso pensaba yo hablar de WhatsApp móvil, es decir, que tampoco es una cosa que sea exagerada, pero si yo me facilita que me lo traes a casa y yo ya conozco que el producto es bueno.
[00:22:31] Speaker B: Claro, sí, sí. Muchas veces pensamos nuevos modelos de negocio o nuevas líneas de negocio y pensamos en gasto, en invertir muchos recursos, pero no siempre es necesario simplemente cambiar un poco la visión que tengamos.
Y ya hemos visto la primera herramienta. Has hablado la segunda, que era aumentar la productividad y rentabilidad por empleado, que es el sueño de cualquier empresa. ¿Cómo podemos llevar a cabo esta herramienta?
[00:23:03] Speaker A: Es tan sencillo como hacer caso cuando contratas a una persona. Lo único que pasa es que luego nos seguimos ese planteamiento.
Cuando normalmente contratas tú a una persona y le haces una entrevista y empiezas a hacerle una serie de preguntas y tal, es verdad que le preguntas por tu trayectoria profesional, pero luego aparte empiezas a preguntarle temas de habilidades, actitudes, actitudes, es decir, su forma de ser. Vale, porque te interesa ver cómo es esa persona y si puede encajar con el resto de personas de tu equipo. Hablas de experiencia y conocimiento y al día siguiente lo incorporas a tu plantilla y en vez de aprovechar eso, lo pones a hacer tareas.
Todos los criterios que había hecho de selección los metes en un cajón. Entonces no le saca rendimiento real al 100 por 100 a esa persona que conforma el equipo. Hay que aprovechar esas soles kills. ¿Vale, por qué? Porque eso es lo que nos va a diferenciar de todo el resto de herramientas que hay ahora en el mercado. Y ahora me ponen detallo en eso, pero sobre todo con respecto a otra empresa. El equipo que conforma tu empresa, ese talento, si lo aprovechas bien, es diferente a otro talento de otra empresa.
Vale, eso es lo que realmente diferencia, porque un software, todos vamos a comprar el mismo software, tener un CRM, un ERP, vamos a comprar la misma solución. Entonces eso no me diferencia. ¿Ahora, cómo uso yo ese CRM o SRP? Si me va a diferenciar, pero eso es porque las personas trabajan de una determinada forma o se conjugan de una determinada forma.
Hablamos de inteligencia artificial. Ya ha llegado.
Va a sustituir al equipo humano.
Bueno, todavía no, porque le queda mucho por hacer a la inteligencia artificial.
¿Cuánto puede ser? No lo sé. A lo mejor son cinco años, son 25, porque ahora mismo hemos llegado a un a un estadio porque la tecnología lo ha permitido. Pero lo que no sabemos es el siguiente salto. Cuánto va a ser. Pero la inteligencia artificial, si vemos, es un robot en el que hace lo que tú le pides. Si le das una buena instrucción, te dará un resultado mejor. ¿Si no le das una buena instrucción, el resultado será peor porque es un, digamos, lo que tú me digas, lo que yo hago, no piensa, no tiene conciencia, cosa que una persona sí tiene, vale? ¿Y entonces, no, tú a lo mejor le puedes dar una instrucción, pero esa persona puede entender de que a lo mejor hay que hacerlo de otra manera porque tú le has dado unos detalles básicos y la inteligencia artificial tú le da unos detalles básicos y actúa con los detalles básicos, la otra persona por su experiencia, por su talento, sus habilidades y todo demás, va a darle mayor rendimiento a lo que tú le plantees, vale? Y lógicamente el software, la inteligencia artificial y existen ya herramientas de automatización que son fabulosas para hacer rutina y la hacen mejor que una persona, porque una persona a veces se distrae, se puede equivocar en una cosa, el robot no se va a equivocar, si tú le has dado a, vas a poner a ahora, otra cosa es que tú hayas puesto a sin querer, pero si tú le has dado a, él va a poner a. Y otra persona a lo mejor en ese momento no se acuerda y pone bajo, pero es la diferencia. Entonces hay que incorporar estas herramientas, pero no para que hagan más rutina, que no es el objetivo, sino para que hagan menos rutina.
Y cuando tú tienes a un equipo en el que hacen menos rutina y empiezas a aprovecharlo para poder hacer aprovechar ese talento, esa sol es kill que hemos comentado antes, puedes ponerlo a diseñar modelos de negocio, puedes ponerlo a diseñar en un momento dado nuevas posibilidades que haya en el mercado, detención de nuevas posibilidades en el mercado, cómo se pueden mejorar los procesos, cómo pueden mejorar esas herramientas para que finalmente ellos tengan más tiempo para poder ejecutar todo este tipo de elementos y finalmente eso genera más productividad. ¿Por qué? Porque si en vez de estar haciendo tareas estás diseñando nuevos productos, tienen más opciones de venta. Si en vez de estar haciendo tareas lo estás dedicando a detectar nuevas opciones de posibles clientes, tienen más opciones de conseguir y aumentar las ventas. Entonces son mucho más rentables y más productivos. Y luego el otro elemento sería el coordinar los equipos. Y para ello hay que plantear temas de empoderamiento en el que tienes que facilitarle una serie de recursos, porque delegar no significa tienes que hacer esto, delegar significa que esa persona sea independiente. Que tampoco estoy diciendo que si tienes un equipo de, vamos a decir, cinco empleados, los cinco sean independientes, no, tendrá que haber un líder, en este caso una líder, y ese líder o esa líder pues se encargará de coordinar el equipo, pero tú tendrás que darle una responsabilidad y le tendrás que dar en un momento dado una serie de recursos. ¿Para qué? Para que esa persona, aunque tú le des unas líneas maestras, pueda tomar decisiones y no tengas que estar continuamente preguntando y tú puedas dedicarte a hacer otras acciones de dirección general. Y si estamos hablando de un equipo de 100 personas, tampoco tienen que ser los 100 personas emporedadas, sino que por equipos, pues sí tiene que haber un empoderamiento de alguien que lidere en este sentido. ¿Y cómo se generan los equipos? Bueno, pues voy a establecer un criterio que existe de la metodología Discs, pero lo voy a simplificar sobre roles, que seguro que todos nos hacemos una composición de lugar. Y entonces podría haber dentro de una empresa un rol germánico, un rol anglosajón, un rol latino 1 rol asiático en esos grupos. ¿Qué pasa con el rol germánico? El rol germánico suelen ser personas que normalmente se centran en proceso y procedimiento.
Son, vamos a decir, muy cuadriculados, pero bueno, son buenos porque lógicamente hacen que los procesos y procedimientos funcionen bien y no haya ningún tipo de problema. Luego tenemos personas que son tipo anglosajón o anglosajona, en el sentido de que lo único que le importa es el objetivo, todo lo demás le da igual. Y entonces son personas que como tienen una focalización así al objetivo, es bueno también porque tienes claro de que si le indicas cuál es el objetivo que hay que conseguir, van a ir a por ello y van a conseguirlo. Luego tenemos las personas que suelen ser tipo latino o latina, que suelen ser pues unas personas más tipo relaciones públicas, comerciales, se llevan bien con todo el mundo, establecen relaciones y amplían el campo de actuación, pues también hay que tenerlo en la empresa. Y luego tenemos los roles asiáticos o asiáticas, en el que en un momento dado pues lo único que le importa es que haya buen clima laboral y que todo esté bien y que todos nos llevamos bien y que no haya ningún tipo de conflicto.
Si tenemos una empresa con muchos perfiles germánicos, pues lógicamente es una empresa con muchos procedimientos, muy burocrática y eso no es bueno. Si tenemos una persona o un grupo totalmente de anglosajones, pues se van a llevar a matar entre ellos porque como todos van a querer conseguir su objetivo y cada uno quiere ser mejor que el otro, pues entonces tampoco es bueno que haya todos anglosajones. ¿Si tenemos todos latinos, pues está muy bien porque vamos a tener muchas relaciones, pero a lo mejor no cerramos ningún contrato, vale? Nos vamos a llevar muy bien con todo el mundo, pero tal. Y si tenemos mucho asiático o asiática, pues vamos a tener muy buen clima laboral pero tampoco vamos a conseguir lo que queremos, pero somos una familia, fabuloso. ¿Pero es una empresa, vale?
Lo que se tiene montado. Entonces tiene que haber una combinación de roles en determinados puntos en el que tú cuentes de que no con los cuatro a la par al 100 % porque a lo mejor no es necesario, pero una combinación de algunos que otros en determinadas áreas. A lo mejor en un área comercial tienes que tener un grupo anglosajón y otro latino porque lógicamente tampoco puede ser objetivo, objetivo, objetivo porque finalmente los clientes se cansan y a lo mejor el anglosajón es muy bueno para abrir mercado y el latino es muy bueno para conservarlo porque son más tipo relaciones públicas. Tampoco puedes tener solo un germánico y anglosajón porque van a haber conflictos, porque uno es procedimiento y el otro es objetivo y entonces puede que haya mal rollo. Entonces hay que saber combinar esos perfiles, empoderarlos y aprovechar todas esas soles kills y con las herramientas pues finalmente obtendremos mucha más rentabilidad.
[00:32:09] Speaker B: Me ha encantado como lo has explicado Jesús, la verdad con los ejemplos, vamos, yo lo entendido perfectamente y se te.
[00:32:15] Speaker A: Habrá venido a la cabeza alguna persona Seguro.
[00:32:17] Speaker B: Sí, totalmente. Sí, sí, sí, sí, sí. Y muy de acuerdo con los roles, la verdad que sí.
Muy bueno. Ya hemos visto la primera y la segunda herramienta, la tercera era el social selling, el marketing digital. No entiendo cómo podemos aplicarlo. ¿Bueno, qué es y qué consiste, cómo podemos aplicar esta herramienta?
[00:32:39] Speaker A: ¿Vale, el social selling consiste en aprovechar todas las herramientas que no que tenemos online, vale? Sobre todo redes sociales en este sentido, con el objetivo de captar y generar ventas.
Es el objetivo principal del social selling. ¿Por qué motivo? Porque la mayoría de las personas antes de buscar algún tipo de solución o de producto o lo que sea, no digo al 100 % pero casi el 90 % buscamos en Internet ese tipo de solución. 1 vez que buscamos en Internet, ya sea que es un buscador como Google, Bing, Yahoo o el que sea, una red social porque veamos un perfil o algo que nos ha interesado, un foro, un correo electrónico que nos haya llegado, cualquier tipo de información, bueno publicidad online lógicamente, cualquier tipo de información que no haya llegado y que en un momento dado esté relacionado con lo que nosotros buscamos, pues en un primer momento hacemos una clasificación online y habitualmente se seleccionan dos o tres proveedores en ese momento o por lo menos dos o tres soluciones. Si es un perfil de redes sociales empiezas a seguirlo, si es una página web, en un momento dado pues te escribe a su boletín para recibir información y tener una cierta idea, si es en un momento dado puede ser una publicidad online, pues clica por lo menos y ves que lo que hay y luego visitas otro día más tranquilamente etc. Y esa primera fase si no sabemos que porque no conocemos bien a nuestros clientes, no sabemos cuáles de esas opciones son las interesantes para ellos, pues estamos perdiendo oportunidades de negocio y entonces pues tenemos que conocer en un momento dado cuál es ese proceso porque selecciona esos tres proveedores. Después de seleccionar esos otros proveedores pues suelen contactar con ellos y pedirle una propuesta. ¿Después de pedirle la propuesta y todavía no ha entrado al departamento comercial, vale? De pedirle la propuesta le pide algo más información y luego si acaso tiene una reunión que puede ser presencial cada vez menos o virtual que suele ser lo más habitual continuamente una primera reunión, no estoy hablando de un cierre de venta. Entonces eso es el proceso, tenemos que saber cómo hacerlo porque la venta se genera cuando hay confianza y tú generas confianza cuanto más relación o más contacto tiene con un posible cliente porque ve que lo haces bien o que le generas un procedimiento o que te adecuas a cómo él toma la decisión o en este momento o cómo lo haría. Entonces aquí hay que establecer dos tipos de actuaciones dentro de social selling que una es inbound marketing y otra bound sales. ¿El inbound marketing para qué sirve? Para atraer, es decir, si yo sé que tú vas a estar, tú vas a buscar mis posibles soluciones o mi posible producto en Internet y lo vas a hacer a través de Google pues yo tendré que hacer actuaciones de atracción a través de SEO o de publicidad online o en un momento dado un artículo para que aparezca, tú lo leas y finalmente pues te llame la atención y diga bueno pues esta empresa puede ser y apagún seis porque lógicamente tampoco podemos estar esperando sentado cruzado de brazos a ver si viene alguien sino que también puede tener, tendremos que seleccionar a nuestro público objetivo y decir pues este es el que me interesa y a ese voy. Teniendo en cuenta eso pues tenemos un embudo de venta o un embudo de conversión que digamos se llama de las dos maneras, que tiene tres fases. Una primera fase que se llama tofu que es top dos de funnel, es decir la parte inicial, luego tenemos mofu que la parte central y por último bofu que es el último estadio. En líneas generales cada uno de estos tres se dividen en más pero para digamos no complicar mucho pues vamos a centrarnos en estas tres partes. ¿Qué pasa en el tofu? Pues en el tofu nos tenemos que encargar de atraer, de llamar la atención, de generar posibilidades de negocio y oportunidades. ¿Qué pasa en el mofu? ¿Pues ahí aparte de generar oportunidades yo tengo que generar oportunidades y para eso entra el upbound seis en el que yo selecciono determinados contactos que veo que pueden ser interesantes y yo voy en busca de ellos o contacto con ellos antes de que sigan avanzando en su proceso y que me tengan en consideración vale? Y luego llegamos a la parte de Bofu, que es cerrar la venta. Pero para que todo esto funcione tenemos que incorporar también lo que se llama el growth marketing. ¿Por qué? Porque aquí me interesa que el proceso que tarda desde la parte de arriba tofu hasta la parte de abajo bofu sea el menor tiempo posible y que yo genere más venta más rápidamente. Entonces yo tengo que analizar qué es lo que estoy haciendo bien en el inbound marketing para replicarlo y para dejarlo ya definido y qué es lo que estoy haciendo bien en el upbound para también planificarlo y dejarlo desarrollado y ver qué es lo que hace que esas tasas de conversión sean más altas y consiga más ventas. ¿1 vez que ya tengo todo eso, pues volvemos a lo mismo que anteriormente, para qué me sirve que yo sepa qué es lo que hago bien y reducir los plazos? Porque lo puedo automatizar, no todo, pero sí parte y dedico a mi equipo a las partes productivas, que es cómo crear otro embudo, cómo buscar nuevos clientes, cómo generar nuevas oportunidades y así sucesivamente.
[00:38:26] Speaker B: Muy bien explicado también, la verdad, me ha quedado muy claro. Además, atraer y retener, como en el talento que hablábamos antes, también es importante en el marketing y fidelizar a ese.
[00:38:38] Speaker A: Cliente, que luego ese ya es el siguiente paso. Si no fideliza ni retienes, finalmente pues tienes ventas continuas y bueno, tampoco es bueno.
[00:38:48] Speaker B: Claro, efectivamente. Ya por último nos quedaría la última herramienta que sería la de la financiación e inversión.
¿Por qué lo consideras y cómo se utiliza?
[00:39:01] Speaker A: Vale, bueno, pues primero porque el tamaño importa, aunque parezca que no.
¿En nuestro PAÍS, en este caso España, pero en muchos países hay muchas micro, hay muchas micro pymes, están dependiendo de los países, están en torno al 70, en nuestro caso estamos más cerca del 90. Qué pasa? Que el 63 % de aquellas empresas que facturan menos de €1 millón suelen tener dificultades en su día a día, es decir, todos los días se encuentran con problemas.
¿Vale? Y claro, si tú todos los días te encuentras con problemas, pues te limita tu crecimiento.
El 25 % de las que facturan entre 1 millón y €10 millones o dólares, pues son las que se encuentran con dificultades. Entonces vemos que se ha reducido un 40 % en cuanto tú facturas más de €1 millón. Eso es importante. ¿Por qué? Porque ya está en otro tipo de tipología o tamaño de empresa. Entonces, pues teniendo ese elemento.
Ah, bueno, y me falta otro dato. Aquellas que facturan más de €25 millones, solo el 2 % tienen dificultades en su día a día.
Entonces, como estamos diciendo, el tamaño importa. Entonces hay que plantearse que hay que crecer.
¿Si no creces, pues te vas a encontrar con la misma situación, los mismos problemas, la misma y siempre dice y por qué es bueno? Porque a lo mejor tú como gerente estás limitando el crecimiento y hay que hacer que no se limite sino que hay que avanzar.
¿Cómo se consigue crecimiento? Pues se consigue crecimiento con todo lo que hemos comentado anteriormente en el que buscan nuevas posibilidades a través de los modelos de negocio, busca o digamos rentabiliza mejor a tu equipo para que finalmente puedan buscar nuevas oportunidades, haces actuaciones de social selling con tu equipo que ya está rentabilizado y siguen mejorando lo máximo posible y eso hace que tú tengas más ingresos y entonces pues al tener más ingresos tienen más opciones de pasar a otra fase. Esos ingresos se convierten en lo que se conoce como cash flow, es decir, un circulante o un efectivo que te va a ayudar a tener una mejor salud financiera, que es lo que los bancos entienden perfectamente. ¿Tú tienes más posibilidades de captar efectivo por mejor salud financiera tienes si no tienes puesta, si planteas hacer un crecimiento solo y exclusivamente con el dinero beneficios que tú tienes siempre van a tener un crecimiento limitado porque porque lo limita la facturación que tú tengas vale? Pero si tú con esa inversión que tienes, el cash flow que tú tienes, que es una salud financiera buena con nuevas posibilidades que estás viendo en el mercado y vas a una fuente de financiación, llámese crédito, préstamos inversores, ampliaciones de capital en un futuro si creces tanto acciones y el mercado de valores, la bolsa, etc., vale, pero en principio crédito y préstamo. ¿Qué pasa con el crédito de préstamo que tú estás invirtiendo en temas de inversiones de rendimiento y productividad hoy para dar un salto para mañana?
Porque si lo haces solo con lo que tienes, delimita lo que tienes, pero si tú eres capaz de conseguir más porque el banco ve que tienes un crecimiento que va funcionando bien y que el cash flow va entrando o va generando una buena salud financiera, te va a permitir endeudarte una parte y ese endeudamiento te ayuda a hacer nuevas inversiones en modelos de negocio, en nuevas herramientas, en nuevas posibilidades que hace que tú cambies de tamaño y puedas pasar y eliminar esas dificultades que tienes en el día a día.
[00:43:06] Speaker B: ¿Y para que lo podamos entender un poquito mejor y en el caso concreto de una pequeña empresa, por ejemplo una tienda de barrio, claro, esta inversión cómo se podría traducir en cambio de maquinaria, por ejemplo en una panadería?
[00:43:23] Speaker A: ¿Hacemos una panadería por ejemplo, vale? Si tienes tu ámbito local de tus clientes, pero imaginemos que tienes un horno de piedra y haces un par tradicional, es muy reconocido con la zona de los clientes. ¿La otra opción que tú tienes es vender tu propio pan, vale? A otras panaderías que a lo mejor no lo hacen porque tú al tener un horno eres obrador además, vale, esa es una opción y bueno, puedes crecer por ahí. ¿Pero y si ese pan lo puedes tú en un momento dado suministrar o enviar a casa y tu límite no es la zona local donde tú estás trabajando? Porque puedes enviar en menos de 24 h. Además, si hace un plan tradicional suele durar más de un día, que suele ser lo habitual.
[00:44:16] Speaker B: Si no se queda como una piedra.
[00:44:18] Speaker A: Exactamente, si no se queda como una piedra. Si tú tienes ese pan tradicional y tú sabes que eso al menos pues cinco o seis días va a durar, tú tienes un margen de 24 h para poder suministrarlo en cualquier parte de digamos, de la del sitio que tú quieras, porque porque no puedes enviar por transporte. Ahora otra cosa, veremos cuánto cuesta el transporte, si es variable, para eso tenemos que ver el modelo de negocio, hacer el design thinking, sprint, valorar todo eso. Pero ahí ya tienes una oportunidad de que tú dices bueno, pues yo puedo invertir en una página web, yo puedo invertir en una ecommerce y que la gente me compre directamente el pan, o puedo invertir en contratar una persona que se encargue de hacer redes sociales y vender a través de Instagram. Es decir, ya podíamos plantear eso. O como tú has dicho, pues yo estoy produciendo ahora 10000 barras, pues si pongo otro horno al lado, soy capaz de producir otras 10000 barras.
Entonces si produzco el doble, vendo el doble.
[00:45:28] Speaker B: Claro, sí, sí, sí.
[00:45:29] Speaker A: Vale. Y a lo mejor la inversión yo no tengo mi cash flow ahora mismo para poder hacerlo, pero el banco se me lo puede adelantar.
[00:45:39] Speaker B: Pero si es un negocio rentable hasta ahora, pues el banco no tiene no tendría que tener problemas en dártelo. Perfecto, ahora sí, ya que me ha quedado claro, perfecto al 100. %. Y ya por último, claro, estamos hablando de muchos cambios en la empresa. Venimos, vamos a pensar que venimos de un negocio A y de repente vamos a un negocio B y C, que me hace cambiar el modelo de negocio, me hace replantearme también la cultura, objetivos y y misión de la empresa, cómo dirigirme al cliente, expandirme, hacerme más grande. Esto afecta también a los empleados, que como hemos dicho antes, es una de las partes del valor diferencial que tenemos en la empresa. ¿En estos momentos de incertidumbre, cómo podemos motivar o cómo podemos ayudar a que el empleado se sienta comprometido con la empresa frente a estos cambios?
[00:46:42] Speaker A: Vale, yo tengo una gran trayectoria profesional, he trabajado con muchas pymes y hemos comentado antes la crisis del 2008, y ahí vi mucho tema en este sentido que pasaba, que hay mucho empresario y empresaria de pyme que tiene una dirección paternalista en el sentido de que su plantilla, su equipo pues los trata como si fueran sus familias y eso es fabuloso e incluso algunas pymes son familiares entonces pues lógicamente por más todavía. ¿Pero el problema es que cuando tú tienes una dirección paternalista, una cosa es ser paternalista en el que no quieres y que se enteren de nada y los tratas como niños vale? ¿Y eso que provoca? ¿Pues que cualquiera que está en el mundo recibe noticias y escucha que hay una crisis, que están despidiendo en otro lado, que están no sé, que la gente se pone nerviosa vale? Y si tú no tienes información te genera ansiedad y te genera miedo y te genera incertidumbre. En vez de ser una dirección paternalista en que tratarlos como niños que mejor que no se enteren que no sé qué, porque si estás pasando dificultades pues lo suyo es comunicarlo y ser transparente y decir oye tenemos este tipo de problemas, vamos a hacer todo lo posible porque tal y ser transparente en ese sentido para que en un momento dado si son como tu familia y los tienes involucrados seguro que te van a apoyar y seguro que van a plantear soluciones y seguro que en un momento dado cosas que tú no estás viendo ellos pueden estar viendo porque lógicamente cuatro ojos es más que dos. Entonces lo primero comunicación y transparencia clara. No hay que contarle todo al 100 por 100 pero al menos 150-160-170 por 100 pues para que puedan tomar decisiones y lógicamente participen en ese entorno. ¿La segunda, pues la segunda es que si le contamos todo y tal, facilitarle que aporten opiniones, no tampoco tratarlos como niño de tú te callas, no tenemos esta situación, a mí me gustaría hacer esto, no sé qué pensáis, veis otras opciones, veis otras oportunidades y a lo mejor te sorprenden vale? Además esto es aplicado un refrán africano que dice que si quieres ir rápido ve solo y si quieres ir lejos ve acompañado. ¿Por qué? Porque lógicamente con más apoyo tienen más opciones y tienen más fuerza y todos podéis remar en la misma dirección. Otro elemento es formación continua al equipo. ¿Por qué? Porque le estás dando nuevas habilidades, le estás dando nuevas posibilidades, le estás dando más conocimiento que eso ante posibles problemas facilita porque tiene una amplitud amplia de mente y lógicamente ha visto nuevas opciones y eso también facilita el crecimiento.
Y bueno, por último por lo que hemos comentado anteriormente, empoderar. ¿No hace falta empoderar al 100 % a toda la empresa pero sí a unas determinadas personas para crear un equipo que puedan tomar decisiones que en un momento dado tenga una determinada responsabilidad porque también se van a involucrar y si yo considero que la empresa es parte, no? No es que la empresa sea mía, pero si yo considero que la empresa me valora y yo soy parte de la empresa y finalmente me estás dando la opción de que yo pueda participar en ella, yo voy a participar en ella seguro porque estoy involucrado.
[00:50:32] Speaker B: Totalmente de acuerdo además con la comunicación, muy importante para evitar muchas veces esos rumores que dañan a las empresas. La participación porque es imprescindible, creo, para la creatividad y y el compromiso. Totalmente. Y luego la formación como herramienta para poder seguir adaptándonos y creciendo como empresa.
Me parecen muy buenos consejos. Jesús, muchas gracias. Muy interesante todo lo que nos ha explicado y sobre todo me ha encantado porque muy práctico que podemos entender y aplicar en nuestros negocios independientemente del tipo de empresa que tengamos.
Como hemos podido ver, una forma de hacer frente a esta incertidumbre y poder seguir creciendo en la empresa es, creo yo, manteniéndonos flexibles y adaptándonos rápidamente a estos entornos. Tenemos que tener estas dos vertientes y estar dispuestos a tomar riesgos y explorar nuevas oportunidades que puedan surgir antes momentos de incertidumbre.
Muchas gracias Jesús por acompañarnos en territorio Ineser. Un placer tenerte de nuevo con nosotros y espero que sea una hasta la próxima.
[00:51:46] Speaker A: Cuando queráis, ya sabéis que estoy dispuesto cuando me necesitéis, si veis alguna temática que creáis interesante y que yo pueda aportar, lógicamente, pues encantado de volver con vosotros.
[00:51:59] Speaker B: Muchas gracias.
Y ya también despedirnos, muchas gracias a todas las personas que nos habéis acompañado en este webinar. Antes de decirnos adiós, recordaros que si queréis mejorar vuestras habilidades empresariales, en Territorio Inesen encontraréis podcasts y webinars para aprender de profesionales como Jesús y conocer su experiencia en business y en negocios. Adiós y hasta la próxima.
