Episode Transcript
[00:00:40] Speaker A: Hola y bienvenidos a territorio Inersen. Mi nombre es Elisabeth San Juan y os agradezco que nos acompañéis de nuevo en este espacio donde hablamos con profesionales del mundo de los negocios y de cómo nos pueden ayudar a mejorar nuestro día a día. En esta ocasión vamos a hablar del proceso de selección de personal y de si realmente las empresas ponen el foco en lo realmente importante a la hora de escoger a sus candidatos.
En general, cuando hablamos de contratar a un candidato ponemos el foco en la experiencia, que es el factor decisivo en la toma de nuestras decisiones. Aspectos como dónde ha trabajado, por cuánto tiempo, qué trayectoria laboral ha tenido, influyen a la hora de elegir al candidato o a la candidata.
¿Pero es realmente siempre la experiencia sinónimo de éxito en esta elección?
Pues para responder a esta pregunta y para ayudarnos a conocer mejor qué factores debemos de tener en cuenta para escoger al mejor candidato o candidata para nuestra organización, hoy nos acompaña Rocío Pérez. Bienvenida Rocío y gracias por visitarnos de nuevo en territorio Inés.
[00:01:57] Speaker B: En Buenas tardes Elizabeth, muchísimas gracias por.
[00:02:00] Speaker A: Invitarme, aunque ya nos has visitado antes. Para aquellas personas que nos están acompañando por primera vez, deciros que Rocío es una experta en el desarrollo de las personas y de los negocios y actualmente es Directora del área de Empleabilidad e Inclusión Social en la empresa Neocá.
¿Alguna cosa que me haya dejado o quieras tú destacar, Rocío?
[00:02:26] Speaker B: Nada, así está perfecto.
Lo que importa es la acción, no los títulos. Pues de esto vamos a hablar hoy.
[00:02:34] Speaker A: Perfecto, pues justamente el título de nuestra webinar es nuevas aplicaciones en la selección de personal en la actualidad. ¿Nos podrías describir cuál es la tendencia general que siguen las organizaciones en sus procesos de selección?
[00:02:50] Speaker B: Bueno, pues tenemos que partir de la base de que, por ejemplo, en nuestro país, en España, alrededor del 90 % de las organizaciones son micropymes, con plantillas de menos de 10 trabajadores.
Entonces es normal que nos encontremos con una mayor parte de organizaciones donde por ese pequeño volumen no se pueden permitir tener a personas especializadas en todas las materias, incluido Ÿousand, lo que tiene que ver con recursos humanos y desarrollo de personas. El resultado es que nos vamos a encontrar con gran parte de situaciones con procesos de selección no todo lo profesionalizados o eficientes que nos gustaría.
Es un problema, es una dificultad para las organizaciones y las personas, pero por otra parte cabe dentro de la normalidad. Entonces nos encontramos con procesos en los que cuando hace falta una persona para cubrir un puesto, una serie de funciones, de responsabilidades, pues lo primero que pensamos es en titulaciones, en qué ha estudiado esta persona y en dónde ha trabajado, en cuánta experiencia tiene y en qué. Pero con esas dos variables estamos obviando un montón de variables que también son muy relevantes e incluso decisivas. Y más en un mundo en el que cada vez está todo menos estandarizado.
Tendemos a pensar si has estudiado esto, trabajas aquí, esto aquí, esto aquí. Y el mundo hoy es muchísimo más caótico y transversal que todo eso.
[00:04:23] Speaker A: Veo que desde tu punto de vista, consideras que esos procesos de selección, los que aplicamos generalmente, no son del todo efectivos.
[00:04:32] Speaker B: No, no son efectivos y además le juegan una mala pasada las dos partes en esa relación. Por la parte de la empresa, al cometer lo que se llaman sesgos, sesgos de percepción en esos procesos de selección, pues al final se van a encontrar con que no incluyen al talento, a las personas que puedan tener el mejor desempeño para las funciones para las que se las está contratando. Y por otro lado, nos vamos a encontrar también incluso a veces con discriminación, porque estamos cerrando la puerta a un montón de profesionales que sí que podrían tener buen desempeño, pero que al segmentar tanto por titulación, por experiencia y no tener en cuenta otros factores, se van a quedar fuera. Esto es especialmente grave en el momento que nos encontramos de transformación digital, porque son aún las menos, pero sí que empieza a haber cada vez más empresas que incorporan la tecnología para ahorrar tiempo en sus procesos de selección. Los llamados Atsausend son software de filtrado.
Entonces por el camino se quedan muchas personas, muchas personas que por no cumplir determinadas condiciones, a veces incluso hablamos de poner un sexo a un puesto de trabajo o una edad. Entonces, pues por una parte no tenemos a la mejor persona, la más adecuada para el puesto, y por otra estamos limitando las posibilidades a un montón de personas.
[00:06:05] Speaker A: ¿Y existe algún tipo de enfoque o de herramienta que nos permita equilibrar estos procesos de selección y evitar esa homogeneización?
[00:06:19] Speaker B: Existen varias, cada vez más. Existen muchos modelos, muchas herramientas, pero a mí sí que me parece importante que se tenga en consideración la base científica, que sean metodologías, modelos, herramientas que tengan su base, que hayan sido validadas. Un modelo, por ejemplo, validado es el modelo de roles de equipo Belvin. Es una buena herramienta para dar otro aire a ese proceso de selección y empezar a ampliar esa mirada.
[00:06:50] Speaker A: ¿Nos puedes profundizar un poco en este modelo y explicarnos un poco de de cómo funciona y cuál ha sido su origen?
[00:07:02] Speaker B: Pues es un modelo, en realidad no es nuevo, aunque cada vez van sumándose personas a su conocimiento. En los primeros años no fue ni muy conocido ni muy explorado en los procesos de selección de personal. ¿Sus orígenes se remontan a 1970, a la Henley Management Colleague, concretamente el doctor Meredith Belvin, que junto con su equipo de trabajo se planteó el siguiente interrogante que es lo que hace que un equipo de trabajo funcione bien o sea realmente efectivo? Hicieron diferentes ensayos y se dieron cuenta de que, a diferencia de lo que nos podíamos imaginar, no es un equipo conformado por las personas más inteligentes, entre comillas, por las personas con más trayectoria, por las personas aparentemente más competentes, por decirlo de alguna forma. No son los equipos que mejor funcionan. Entonces se planteaban cuáles son los factores que hacen que funcionen. Esta investigación al final arrojó un factor decisivo que es la complementariedad. ¿La complementariedad en qué? En una serie de roles. Ellos lo llamaron roles, entendiendo por rol la tendencia natural de una persona a comportarse y contribuir en un contexto laboral de una determinada manera. Establecieron una serie de roles mentales, roles de acción, roles orientados a las personas. Se quedaron con nueve, cada uno de ellos tiene su caracterización. ¿Ÿousand y el factor del éxito? Precisamente el resultado fue que ese factor de éxito está en la complementariedad, o sea, que en el equipo haya personas que reflejen el gran abanico de los diferentes roles que ellos concluyen.
[00:09:01] Speaker A: ¿Para ayudarnos un poco a identificar, has dicho que eran nueve roles, verdad?
¿Nos puedes explicar es cada uno de estos nueve roles y si puedes ponernos algún ejemplo para saber identificarlos nosotros también?
[00:09:19] Speaker B: Pues sí, los nueve roles son los siguientes. ¿Podemos verles uno a uno y hablar un poquitito sobre su caracterización?
Los roles, como decía, son tendencias naturales de comportamiento. Esto tiene que ver con la personalidad y por supuesto, también tiene que ver con la experiencia de vida, ya no solo profesional, que ha tenido la persona.
Y los roles arrojan en positivo, digamos, contribuciones que ayudan al equipo, pero también arrojan lo que se llaman debilidades permitidas. Si tú contribuyes de esta manera, probablemente también viene por aquí una parte que es que es menos positiva y que también tenemos que tener en cuenta.
Una persona no tiene un rol, solo una persona puntúa sobre un percentil. ¿Teniendo en cuenta todas las personas que han pasado por esta investigación, en qué percentil de cada uno de los roles se sitúa? Yo puedo tener un 90 % de un rol, un 60 % de otro, un 30 % de otro. O sea que no son excluyentes. Ÿousand vemos algunos roles, por ejemplo, uno de los roles menos presente en los equipos, y generalmente esto suele ser un problema, el rol de impulsor. El rol de impulsor es aquella persona que contribuye mucho, como su propia palabra indica, al impulso del equipo. ¿En qué términos? Pues en términos de saber inspirar al equipo de esta persona que ÿ nos dice unas palabras y de repente un contexto que parecía apático se transforma en un contexto ilusionante y te apetece trabajar duro por un objetivo y no solo impulsa en términos de ilusión, sino que impulsa también en términos de ejecución.
Bueno, tenemos este reto, vamos a pasar a la acción. ¿Venga, cómo nos organizamos?
¿Quién hace qué? ¿Qué ocurre? Que hay una debilidad permitida también es el nombre que se le da en el modelo de roles Delvin. Entonces, por ejemplo, en las personas que puntúan alto en el rol de impulsor pueden, no siempre, por supuesto, tener esa parte negativa de a veces poder llegar a herir la sensibilidad de los demás, de algún miembro del equipo. Es un rol que pega bastante con puestos de dirección. Es habitual encontrarlo Ÿ en puestos de dirección habitual. Bueno, habitual no siempre deseable, mejor dicho, vamos a decirlo.
Otro rol es el rol de coordinador. El rol de coordinador es el rol de aquella persona que tiene mucha facilidad para conseguir que todo el equipo vaya en una misma dirección, en un objetivo común.
Tiene mucha visión para identificar ÿ los talentos, dónde puede aportar más cada persona del equipo para hacer una distribución de funciones. Y su debilidad permitida es que tiende a delegar en exceso. Su nombre lo indica. Para coordinar equipos de trabajo es un rol muy interesante. Tenemos el de cerebro. El rol de cerebro es esta persona que piensa fuera de la caja, que es creativa y que, por lo tanto, es un rol muy interesante para procesos de innovación o para resolver problemas complejos pensando de otra manera, buscando soluciones al margen de lo habitual. ¿Qué ocurre? Que suele ser una persona muy ensimismada en sí misma, en sus ideas.
El rol de investigador de recursos es un rol, por ejemplo, muy interesante para un perfil comercial, para un perfil de relaciones públicas. Es esta persona que tiene mucha facilidad para estar todo el día en el plano analógico, en el tú a tú o por Internet, por ejemplo, investigando constantemente recursos, personas, etc. Que pueden ser alianzas de la organización o sumar cosas interesantes para la organización. ¿Qué ocurre con este rol? Pues que es un rol que tiende mucho a emocionarse en un primer momento, pero después pierde el interés en lo que está, en el reto que está planteando.
Tenemos un rol monitor, evaluador, que también es muy interesante para puestos de mandos intermedios o de dirección, que es un rol que tiene mucha visión estratégica y tiene esa capacidad, entre las diferentes opciones, de quedarse con aquella más oportuna, teniendo en cuenta los pros y los contras. Sería la persona objetiva, la persona que sabe respirar hondo, valorar todas las opciones desde una perspectiva muy objetiva Zweitausendein y tomar una decisión en base a esto. ¿Qué ocurre? Que es un rol que, por otra parte, a veces de pura objetividad, pues, por ejemplo, no se relaciona muy bien con el cerebro, porque el cerebro dice pues tengo esta idea y el monitor evaluador. Pero lo que va a pasar con esta idea es que no veo que esta idea puede salir adelante, puede carecer de inspiración, puede bajar la energía del equipo en ese sentido, por exceso de realismo. ¿Qué más tenemos por ahí? Tenemos un rol implementador, que es esa persona que tiene mucha facilidad para convertir esas ideas del cerebro, por ejemplo, en acciones concretas, establecer un plan, una programación y organizar tiempos, recursos, etc.
Una persona, por ejemplo, que tiene que desarrollar un proyecto y tiene que establecer el plan de ese proyecto. Pues el rol implementador es muy interesante.
¿Qué pasa? Que el implementador se suele guiar más por patrones conocidos ya. Le gusta aferrarse a lo conocido. El rol finalizador en el marco del desempeño del trabajo, es este rol, digamos, perfeccionista. Es ese rol que está leyendo un texto tuyo y te está diciendo aquí te falta un acento, aquí te falta una coma y aquí el margen está mal puesto. Es un rol muy orientado a la calidad. Es un rol que viene muy bien, por ejemplo, en la revisión final de algo que se quiere presentar, porque enseguida va a bajar al detalle y va a haber diferentes cuestiones. ¿Qué ocurre? Que es un rol que a veces es muy lento y no pasa por alto cuestiones que igual no son tan importantes y es mejor seguir adelante y no pararse en determinadas ÿousand cuestiones.
Dos roles más me quedan son el rol cohesionador. El rol cohesionador vela mucho por el clima del equipo. Esta persona muy orientada a los demás, que tiene siempre en consideración cómo están las personas, cómo se encuentran, qué necesitan. Y su pecado, por decirlo de alguna forma, es que evita el conflicto. Y el conflicto es natural y necesario en las organizaciones. Y el último rol sería el de especialista. También es muy ejemplificado su propio nombre. Un rol especialista es el rol de una persona que tiene un conocimiento especializado muy amplio en una materia. Entonces puede hacer contribuciones muy rigurosas en esa materia. También, por otra parte, está muy limitado a su campo. Es un rol que muchas veces se subcontrata, por ejemplo, en las organizaciones.
Eso es un repaso rápido de los nueve roles del modelo.
[00:16:56] Speaker A: Creo que los has explicado muy bien porque no sé si los espectadores que nos están viendo o aquellos que nos están escuchando han ido poniendo cara a cada uno de los roles, porque yo sí lo he hecho. Cada rol me venía a la mente a alguien y la verdad que lo he entendido muy bien. Muchas gracias, Rocío, por habernos explicado tan al detalle cada uno de estos nuevos roles.
¿Y pensando en aplicar ahora este modelo de roles Belvin a nuestra organización, qué pasa si detectamos que en un equipo hay desequilibrio en alguna de estas distribuciones de roles?
[00:17:39] Speaker B: Pues como comentábamos anteriormente, una persona no es un rol. Una persona tiene diferentes niveles de ÿousand de un rol. Partimos de esa base.
Suele haber desequilibrios. 1 Reto precisamente es que no haya desequilibrio, es que nuestro equipo de trabajo recoja todo ese abanico. De una u otra manera, cuando se produce un desequilibrio, pues al final nos pasa factura de alguna forma. Vamos a poner algún ejemplo. Un equipo donde no hay un rol impulsor, que es habitual, es una de las situaciones más habituales, puede ser un equipo pues muy apático, muy carente de entusiasmo, en el que todo se demora mucho, en el que se pierde la perspectiva de las prioridades y de los plazos. Puede pasar eso.
Un equipo en el que, por ejemplo, no haya un rol cerebro, pues puede ser un equipo que tiene dificultades para generar nuevas ideas, para evolucionar, que cada vez es más importante en las organizaciones el factor innovación. ¿Entonces puede ser siempre más de lo mismo y nadie se atreve a decir bueno, pues por qué no vamos por aquí? Lo que puede suponer, por ejemplo, dar un nuevo aire al negocio o ya no, ya no dar un nuevo aire al negocio, sino en la resolución de las dificultades del día a día, que todos tenemos muchísimas, pues a veces hay soluciones que no son las estándar. Entonces si no hay personas que piensen un poco más fuera de la caja, quedamos limitados en ese sentido. O un equipo sin implementadores. ¿Si tenemos un equipo con muchos cerebros, con muchos investigadores de recursos, nos podemos encontrar con la situación de estar divagando todo el día, pero quién pasa la acción que sí que sigue? Esto me pasa a mí mucho porque yo tengo un rol fuerte implementadora, entonces tengo algunos compañeros que puntúan muy alto en rol cerebro y siempre tienen muchas ideas, a veces maravillosas, y yo les digo sí, sí, que sí, que es muy bonito, pero vamos a hacerlo.
Y lo que pasa, lo curioso es que, mira, uno de los sesgos que se cometen los procesos de selección es el sesgo de afinidad. El sesgo de afinidad implica que tú vas a tener tendencia en un proceso de selección de personal a elegir, a contratar a alguien lo más parecido o afín a ti. Si tú eres, por ejemplo, poco cerebro, eres muy, muy implementadora, estás en un plano más de tierra y de Ÿousand y de acción, pues puede ser que te saque un poco de quicio una persona cerebro cuando precisamente igual es lo que necesitas en tu equipo. La afinidad siempre se va a dar con quienes más se parecen a nosotros y es una pérdida. Esto también hay que aprender en nuestro proceso de desarrollo personal, a ser conscientes de la diversidad y de lo rica que es esa diversidad, porque tú sin ese cerebro pues vas a estar por ejemplo, diseñando proyectos sin un factor de innovación y con esa persona, aunque ya no vaya a ser quien les los baje a tierra, que vayas a ser tú, sí que tienes ese foco de inspiración.
[00:21:20] Speaker A: Has hablado también de que tú eras más implementadora y que había compañeros que era más cerebro. ¿Hay alguna forma de que nosotros conozcamos cuál es nuestro rol dentro del equipo o en general?
[00:21:37] Speaker B: Claro, el modelo de roles Belvin al final no deja de ser una organización. Es una organización. Ahora mismo se ha convertido investigación en una organización internacional que comercializa diferentes tipos de informes.
Los comercializa a un precio muy asequible en relación a todo el valor que aporta. Zweitausendein pero lo bueno es que para sacar partido a este modelo no necesariamente tienes por qué decidir comprar unos informes. Entonces la forma de saberlo, pues la forma digamos un poco más de andar por casa, es hojear a través de Internet cuáles son las características de los diferentes roles. Porque al final los roles son como las competencias, los roles se transforman en conductas observables. La determinación de los roles nos la da como nos comportamos. Entonces podemos, viéndolo, saber con cuál nos identificamos más y con cuál nos identificamos menos. O podemos pasar a realizar un informe de manera que sí que tengamos una perspectiva más objetiva de cómo es nuestra foto de roles. Porque sí que ahí también cometemos muchos sesgos.
Tendemos a pensar yo soy lo que me gustaría ser, los roles que me gustan, no los que soy.
Entonces el informe te da una perspectiva más fiable. El informe te pone diferentes situaciones y diferentes cualidades en las que tú te etiquetas, donde te ves más reflejado, poniendo casos de situaciones concretas, de incidentes críticos, que al final son situaciones ÿousand cotidianas. Y no solo lo rellenas tú, sino que también lo rellenan observadores externos a los que tú invitas. Con lo cual te da algo también muy interesante que es esa comparativa entre cómo te ves tú y cómo te ven los demás, para después establecer las ponderaciones que forman parte de su modelo validado y tener esa visión más objetiva.
[00:23:49] Speaker A: Zweitausendein creo que lo voy a hacer yo, voy a implementar un informe para tengo curiosidad, quiero ver cuál es mi perfil, cuál es mi rol.
También es cierto que la mayoría de los equipos no llegan a tener esos nueve miembros y por lo tanto podemos no tener todos los roles necesarios para ese equilibrio. Cómo podemos entonces crear equipos equilibrados y.
[00:24:16] Speaker B: Con mayor diversidad Ÿ Bueno, al no tener solo un rol, de hecho lo habitual cambia mucho los gráficos de cada persona, pero lo habitual es que una persona puntúe alto en dos o tres roles, destaque más en dos o tres roles y luego tenga una curva intermedia con otros tantos y tenga tres o cuatro bastante bajos. De manera que al no haber una correspondencia entre persona y rol dentro de un equipo, tú puedes representar dos roles o tres roles. Hay un concepto muy interesante de building que es el concepto de sacrificio de rol.
Yo os pongo, me resulta muy fácil, sobre mis propias vivencias.
Por ejemplo, ahora en mi equipo nos ha llevado a tener ausencia, como sucede en muchos, de personas que de forma natural asumen el rol de impulsoras.
¿Qué ocurre cuando esto sucede? Pues ocurre que se debe velar por el sacrificio de rol. El sacrificio de rol es que alguien que no tiene esos roles entre sus preferencias, pero no lo tiene entre su perfil bajo, igual puede estar ese rol en su perfil intermedio, sabe que en ese momento el equipo necesita estos ingredientes y entonces se enfoca ahí. Yo no soy una persona por naturaleza impulsora, pero si veo que mi equipo de trabajo es necesario, suma, pues voy a intentar posicionarme desde ahí, por lo menos hasta que llegue otra persona que cumpla esa función. Por supuesto, todo esto que estamos hablando no se trata de de que sea algo que choque o que tire por tierra, por supuesto, otra serie de variables que intervienen en los procesos de selección y en el reparto de funciones dentro de las organizaciones. Es decir, que complementa lo otro, no quita lo otro, porque obviamente necesitamos un conocimiento técnico y unas habilidades, tanto habilidades blandas como como hard skill, como habilidades técnicas.
[00:26:42] Speaker A: ¿Y en aquellas empresas que quieran implementar este modelo de roles de Belvin, qué recomendaciones les darías para poder empezar?
[00:26:52] Speaker B: Bueno, pues como sucede en el caso individual de autoconocimiento o de curiosidad, pues una empresa, una organización tiene dos opciones. Si quiere acercarse a Belvin, puede decidir comprar los informes o puede decidir simplemente conocer el modelo para poder poner en marcha de una manera más analógica el proceso de selección.
Al final nos lleva a lo mismo, con un nivel mayor de rigor o con un nivel menor. Si nosotros, por ejemplo, tenemos que seleccionar personal es porque hemos detectado una necesidad en la organización.
Necesitamos a una persona que asuma esta serie de funciones y esta serie de responsabilidades. Entonces el primer paso en formato manual o en formato apoyándonos en informes, es identificar qué roles de este modelo nos tenemos ahora este modelo, qué roles son los que responden mejor a ese tipo de funciones o responsabilidades que estamos buscando. Si se hace un informe, se llamaría el informe del perfil de puesto. Sería un informe de perfil de puesto, como ponía antes el ejemplo de un profesional de relaciones públicas, un profesional de venta, pues va a ser importante que sea que tenga un rol alto investigador de de recursos, por ejemplo, depende de a qué se dedique la empresa, puede ser importante o no que sea especialista. Hay tipos de ventas que requieren de una mayor especialización, no sólo de habilidades de venta. Entonces hay un informe que también, respondiendo a diferentes preguntas, te permite extraer lo que es el modelo ideal de una persona que puede tener buen desempeño ahí en todos los roles. Te dibuja la gráfica ideal, digamos, y de manera más analógica, más construyéndolo nosotros sin informes. De la misma manera, también puedes hacer un dibujo de esto. De la misma manera es interesante hacer un dibujo del equipo, el equipo en el que se insertaría esta persona, cómo está en relación a esos roles. Porque si veo que tengo déficit de alguno de los roles, igual no es determinante, pero puede ser interesante tener en cuenta que el candidato o la candidata represente esos roles que nos faltan. Y después de tener esa realidad, nos ayuda mucho más a enfocar cómo redactamos, por ejemplo, la oferta de trabajo, cómo planteamos la entrevista, dónde vamos a meter la atención en la entrevista para separar lo que es importante de lo que es solo deseable, etc. Etc. Entonces orienta mucho de una u otra manera tenerlo en cuenta y salirnos de desde lo que has estudiado y lo que has trabajado.
[00:30:17] Speaker A: Exactamente. Y claro, tú nos has hablado también de la perspectiva de cuando tenemos esa vacante, ese puesto que necesitamos cubrir, pero muchas veces tenemos necesidades dentro de nuestros equipos que no conocemos. También método el modelo de Bellwint nos puede ayudar, analizando estos roles, a detectar esas carencias o esa falta de talento y cómo poder mejorarlo. ¿Antes creo que has dicho algo, has hecho una pequeña pincelada, pero cómo nos puede ayudar a hacer ese análisis, a.
[00:30:56] Speaker B: Identificar carencias dentro del equipo usando el modelo? Hay un informe específico, que es el informe del equipo, que nos da esa foto, nos da ese reparto, teniendo en cuenta no un rol, sino los roles más más altos de cada persona, sus roles más bajos. Nos hace una foto y vemos cómo queda y dónde tenemos el déficit. Y de la otra manera, revisando el modelo, nos da otras gafas con las que mirar.
Yo creo que si a cualquier persona responsable de equipos en una organización le planteas hacer este análisis de déficit de talento, probablemente va a pensar en en los términos que hablábamos antes, más relacionados con el perfil de esa persona, en cuanto a cuál es su bagaje académico, cuál es su bagaje profesional, o va a pensar en no tenemos a personas que hagan bien esto, que es necesario hacerlo. Pero en el momento que tomas en tus manos el modelo Belvin, es como si nos dieran un checklist y nos dijeran Mira, aquí te ponemos diferentes aspectos que puedes chequear y que no son probablemente tu esquema habitual de pensamiento, pero que sí que te pueden ayudar a ver dónde existen esas lagunas. Es que realmente tiene un impacto muy importante en las organizaciones pequeñas, porque al final casi pueden ser un equipo de trabajo en sí mismo. En organizaciones grandes, porque hay diferentes equipos de de trabajo. Y si nos paramos a pensar, si ahora pensamos, yo creo que también se nos pueden ocurrir muchas situaciones o personas. Si pensamos tanto en qué nos quita más el sueño en el día a día en relación con las relaciones interpersonales, cuáles son las situaciones que están haciendo que la organización no evolucione todo lo bien que podría evolucionar. Ÿ si vamos a los motivos, es que generalmente nos vamos a encontrar con situaciones que nos remiten al contenido de estos nueve roles. Es muy difícil que digamos claro, es que como no tenemos a un profesional que venga del ámbito de no, normalmente no suele estar relacionado con eso. Suele estar relacionado con una descompensación de de roles.
[00:33:37] Speaker A: Y durante el proceso de selección me surge la duda de si existen herramientas o métodos que se puedan utilizar para evaluar la compatibilidad de ese candidato que queremos seleccionar con los roles que ya hemos identificado en nuestro equipo.
[00:33:58] Speaker B: Sí, de hecho están los roles, los informes individuales están en los informes de comparativa con el puesto. ¿Entonces, cómo se desarrolla esto en un proceso de selección? Pues se desarrolla de manera que la persona completa su informe individual y después vamos a tener el informe que contrasta. Imagina un gráfico de araña con este es el perfil ideal y la persona que estamos entrevistando que está dentro del proceso tiene este perfil. Y vemos el encaje. Sí, que está estandarizado de esa manera. Y de muchas más, en realidad. Porque, por ejemplo, otro informe muy interesante es el de se llama de relaciones laborales, que habla de la relación entre dos personas.
Por ejemplo, cómo nos podemos llevar tú y yo profesionalmente. Si hacemos las 2:01 informe, se puede establecer una comparativa de manera que nos digan dónde pueden estar los puntos de convergencia que podemos aprovechar y dónde pueden estar los puntos de choque y que hay que reconducir. Porque siempre va a haber convergencias y siempre va a haber choques por las debilidades. Por las debilidades permitidas y por la diferencia tan grande que existe entre un rol y otro. Es que hay diferencias que son abismales, que son formas de ver la vida totalmente diferentes.
[00:35:31] Speaker A: Eso es cierto, sí. ¿Y ahora, si miramos a largo plazo, cómo pueden las organizaciones asegurar que están seleccionando a los candidatos que no solo encajen en los roles actuales, sino que también puedan adaptarse a futuras necesidades y cambios? Como has comentado también tú antes, esos roles que se adaptan por necesidad a situaciones y necesidades que tenemos cómo podemos hacer esto a largo plazo, encontrar a ese candidato.
[00:36:08] Speaker B: Pues madre, eso es magia, es magia. Ya.
Pero bueno, desde mi punto de vista, tenemos que partir de la consideración de que las organizaciones son seres vivos, cada vez cambian más rápido y por tanto, el flujo de entrada y de salida siempre está ahí.
Es duro, es duro sobre todo para las personas que se apuestan por ÿ, por una estabilidad laboral, por permanecer mucho tiempo en una empresa, que no son todas tampoco, porque hay muchas personas y situaciones en las que apuestas por el cambio.
¿Qué ocurre? Que yo en un determinado momento, bien sea por roles bervin o por otros factores relacionados con mis capacidades, puedo hacer una contribución maravillosa en una organización, pero esa organización va cambiando y la contribución que puedo hacer yo pues puede no ser tan alta, aunque me esfuerce lo mismo, o puede incluso no ser significativa.
Y ahora está pasando muchísimo pues con todo el proceso de desarrollo tecnológico de las organizaciones. Entonces, eso está ahí y tenemos que pensar también, si nos ponemos ahora el sombrero de dirección, en sombrero de deseo en una organización, pues al final tenemos que velar por el bien común. Y el bien común es la supervivencia, es la consolidación de la organización y cada foto de cada momento es totalmente un mundo.
Pero también está claro que las personas podemos y debemos aprender constantemente e ir sumándonos a ese cambio Ÿousand. Sí que es verdad que tenemos talentos que tienen mayor conexión con lo innato, aunque se puedan desarrollar, pero todo va a depender de hacia dónde vaya virando y evolucionando la organización. Pero hay una competencia, unas soft skills que yo creo que marca la diferencia y que yo siempre he tenido muy presente cuando he tenido que desarrollar procesos de selección de personal, que es la adaptación al cambio. Yo creo que es una de las competencias estrella ahora, la adaptación al cambio. Y esa competencia tiene mucho que ver con ser capaces de desaprender y aprender cosas nuevas hasta donde podamos llegar, porque tenemos nuestros límites, también es normal, pero tiene que ver mucho también con la mentalidad, con la mentalidad Ÿousand.
Me comentaban, por ejemplo, contactos míos que trabajan en la administración pública, lo vemos más en la administración pública, por ejemplo, en puestos funcionariales, en puestos más que ya están en tus manos, por decirlo de alguna forma. Esa visión de yo he estudiado esto y he entrado en este puesto y se me ha contratado para hacer esto y ya está. Y no tener esa mirada de decir miro por mí, por supuesto, por mis derechos, faltaría más, pero miro también por el sentido común de las necesidades de la organización y crezco yo y evoluciono y también contribuyo al bien del equipo. Se han dado casos de personas que antes composiciones que tenían más que ver con llevar papeles de un sitio a otro, papeles que hoy no existen y requieren procesos digitales. Entonces, esa mentalidad y capacidad de Bueno, pues seguir aprendiendo es importante. Yo la tendría muy presente en un proceso selectivo.
[00:40:07] Speaker A: Totalmente de acuerdo. Hoy en día, en la sociedad digital en la que vivimos, en constante evolución, evolucionamos muy deprisa y es cierto que creo que de las soft skills más relevantes, esa adaptación, esa gestión del cambio correcta y adecuada por parte del empleado, de la empleada y también de la organización, que también por su mismo bien también necesita darle las herramientas y ayudar a ese empleado y esa empleada a.
[00:40:39] Speaker B: Hacer esa adaptación, no tiene que ser, por supuesto, una responsabilidad individual de la persona. La organización tiene que apoyar a su a su equipo para que esto suceda, crear las condiciones necesarias para que esto suceda.
[00:40:57] Speaker A: Totalmente.
¿Y también me surge otra duda, cómo podemos evaluar en este caso los resultados de la eficacia de haber hecho este cambio en nuestro proceso de selección para nuestros equipos? ¿Se puede saber si realmente ese proceso aplicado al modelo Belvin ha sido correcto?
[00:41:27] Speaker B: Pues yo veo aquí dos derivadas diferentes.
El evaluar si un proceso de selección ha respondido bien al modelo Belving, que no le veo un interés en sí, yo el interés le veo en este proceso de selección, después de esperar un tiempo, obviamente hay una curva de aprendizaje de esa persona en la organización.
Si después de un tiempo hemos tenido un éxito en la previsión del desempeño que esperamos por parte de esta persona y el desempeño que está manteniendo, a mí me parece interesante. Y eso ya va más allá de Belving. La evaluación del desempeño de una persona va más allá del del modelo.
Sucede como empezamos la entrevista, hablando de qué tejido empresarial tenemos en España. Tenemos un tejido empresarial que es el que es y que no se puede permitir al nivel que nos gustaría realizar determinados procesos de evaluar decisiones que se van tomando y acciones que se van llevando a cabo en planos como la selección de Ÿousand de personal. Pero efectivamente, sí que es muy importante que exista en la organización un modelo de evaluación del desempeño y además el punto adecuado, porque en lo que nos encontramos son con organizaciones que no evalúan para nada el desempeño y organizaciones que tienen unos procesos y unos procedimientos de evaluación del desempeño que no son útiles en relación al volumen de trabajo y tiempo que consumen. O sea, lo que llamamos burocratizar, burocratizar mucho algo. Entonces creo que la medida adecuada es hacer procesos de evaluación del desempeño muy realistas en función de la importancia, pero el tiempo que tenemos disponibles. Muy ligeros, muy ligeros.
Por ejemplo, en mi empresa tenemos establecido un modelo que es bastante interesante, partiendo de la base de que ya hemos roto con esas formas de organización tan centradas en yo soy Elisabeth San Juan y tengo este puesto estanco de trabajo. Por ejemplo, nosotros partimos de la base de organizar el trabajo en base a grandes roles, no Belvin, sino ponemos un ejemplo en el área de desarrollo de negocio. En el área de desarrollo de negocio te puedes encontrar con roles más centrados en generar confianza, en abrir muchas relaciones nuevas y generar confianza.
No necesariamente podemos pedir a la misma persona que sea una closer de ventas, que sea persona que se le dé bien cerrar ventas.
Puedes buscar un modelo más closer de ventas. O sea, dentro de cada área, de cada puesto de trabajo ÿ hay muchos espacios intermedios, de manera que podemos establecer a la hora de asignar las responsabilidades a las personas, diferentes roles y no pensar tanto en puestos de trabajo, o sí pensar en puestos, pero también pensar en roles. Yo, por ejemplo, tengo un rol de desarrollo de negocio en mi organización, pero en algunos proyectos entro y tengo un rol de project manager y tengo un rol de formadora en determinados momentos. Son tres roles totalmente diferentes y es bueno que existan porque nos va a permitir más liquidez entre las personas que conforman una organización.
Por ejemplo, ahora mismo en mi organización estamos buscando convocatorias, presentando convocatorias. Esto lo lleva a un área concreta de convocatorias y de negocio. ¿Pero si tenemos una compañera que trabaja directamente en proyectos de intervención social y esa persona es experta en la materia y redacta bien, por qué no va a ayudar? ¿Por qué no se va a poner manos a la obra a formular una propuesta? Te da mucha liquidez. ¿Entonces, a la hora de evaluar el desempeño, lo que planteamos es qué roles tiene esto ahora mismo en la organización? ¿Pues tengo estos dos, obtengo estos tres, qué se esperaba de ti? ¿Porque un rol al final es qué propósito tiene este rol? ¿Qué responsabilidades tiene ese rol y qué tiene que conseguir? ¿Cuál es su visualización del éxito? ¿Entonces, lo que hacemos es, con los roles que tenemos actualmente, establecer un proceso de autorreflexión, cómo me he visto yo en lo bueno y en lo que debería mejorar? Y se invita a otras dos personas que trabajan más en el día a día contigo a que aporten su opinión y se hace un proceso reflexivo del que después deviene pues un pequeño plan de acción y es verdaderamente enriquecedor. Mucho más que ese modelo más jerárquico donde una persona también que tiene sus sesgos de percepción y que no está en el día a día siempre es la que evalúa, juzga y establece ese proceso. Y mucho mejor que no tener nada. Entonces es buscar maneras, buscar maneras de dedicar el mínimo tiempo de la mejor manera posible.
[00:46:58] Speaker A: Sí, sí es cierto que muchas veces las empresas da la sensación que realizan esas evaluaciones de desempeño por el hecho de Ÿousand realizarlas sin el pensar el por qué ni para qué.
O están las organizaciones que directamente ni las incluyen en su pensamiento o están aquellas que cogen esos formularios estándar para todos los puestos de trabajo iguales que muchas veces dices es que no sé muchas ni que contestar porque es que no, ni me aplica Ÿousand no aplica ese puesto ni vamos, es verdad que.
[00:47:36] Speaker B: No mide lo que tiene que medir, que es el error de siempre. Como estas épocas que hemos tenido también de muchas modas en procesos de selección de personal, que leías artículos por ahí mirad en esta empresa qué prueba hacen de selección y te das cuenta que muchas de ellas en realidad Zweitausendein miden lo que quieres medir.
[00:48:00] Speaker A: Sí, sí, sí, totalmente.
[00:48:01] Speaker B: Porque estableces correlaciones que están planteadas desde tu punto de vista y forma de ver las cosas, pero no tiene una base. Entonces queda chulo, queda sorprendente y nos pensamos también, es que las personas nos pensamos, seamos o no especialistas en recursos humanos, nos pensamos cuando tenemos esa responsabilidad de elegir, que por supuesto nuestra intuición no falla, tenemos la verdad.
Claro, estás en una posición de poder en ese momento y amplificas tus capacidades reales.
[00:48:38] Speaker A: Sí, sí, eso es cierto. Y al igual que como el tema de nuestro webinar, el proceso de selección tiene que ser más individualizado, más personalizado a las necesidades de nuestro equipo y no solo fijarnos en la experiencia. Creo que esos procesos de evaluación de desempeño también tienen que personalizarse y hacerse más individualizados pues para poder centrarnos en lo que realmente nos importa, qué fortalezas tiene ese empleado o esa empleada y qué carencias tiene y cómo podemos mejorarlas. Claro, con un formulario estándar pues no vamos a conocer las necesidades en profundidad ni en qué destaca.
Todos seremos iguales.
Sí, sí, totalmente de acuerdo.
Y ahora me posiciono desde el punto de vista del candidato, de la candidata que quieren postularse a ese puesto de trabajo. ¿Dentro de ese proceso de selección, cómo podemos preparar nuestra candidatura? Pues teniendo en cuenta esos roles o esa forma de poder aportar más al equipo y a la organización, que no sea nuestra experiencia solamente.
[00:50:01] Speaker B: Pues también viene muy bien este modelo porque independientemente de que la empresa que establece el proceso de selección le tenga en consideración o no. ¿Por qué? Porque dentro de los procesos de búsqueda activa de empleo es muy importante ese autoconocimiento, ese mirar hacia adentro, lo primero para la toma de decisiones de si ese puesto o esa empresa me interesa o no. No siempre estamos en condiciones de hacerla. Hay muchas situaciones en la vida, hay muchos momentos, muchas situaciones que hacen que en el plano laboral no sea todo fácil ni sea una realidad mañana estar en el trabajo de nuestros sueños. Pero sí que tenemos que saber el ejercicio mínimo y más difícil de lo que parece de saber qué queremos. No es tan fácil.
No es tan fácil. Parece que lo es, pero no es tan fácil saber lo que quieres.
[00:51:02] Speaker A: Sí, sí, totalmente de acuerdo. Yo soy un ejemplo.
[00:51:08] Speaker B: Yo también, yo también lo declaro. Ni con una varita mágica. Hay cosas que sí, pero otras no, otras están más vistosas. Quiero esto, pero no lo quiero en el fondo, pero quiero lo otro, no sé muy bien lo que quiero, venga, que sea lo que sea.
Entonces, esta labor de autoconocimiento es buena para saber luego lo conseguiremos o no, pero qué menos que saber lo que queremos. Es un ejercicio que tenemos que hacer porque todos nos merecemos ese ejercicio.
Entonces, más allá de lo que queremos, llega ese momento en el que también tenemos que conocernos bien para analizar nuestro encaje con la oportunidad que vemos abierta en una oferta de empleo o en una autocandidatura que queremos mandar.
Esto es así, es necesario, no es nada nuevo, nos lo repiten hasta la saciedad. Lo que pasa es que sí, que esto sale en todos los sitios, pero a la hora de la verdad no lo implementamos. Lo oímos, lo sabemos, pero no lo interiorizamos y no lo implementamos. Y en este ejercicio de autoconocimiento, o cuando estamos preparando ya un currículum o estamos respondiendo a las típicas killer questions que se llaman, que aparecen en los portales de empleo a la hora de defender la entrevista, pues en el mejor de los casos lo que hacemos es tener bastante presente lo que pone en la oferta para decir, bueno, pues si están pidiendo esta experiencia, están pidiendo estos requisitos, pues vamos a ver en qué medida les tengo yo. Y si me preguntan sobre ellos para defenderlos, pues a ver qué ejemplos puedo poner, cómo puedo defender mi grado de adecuación al puesto.
Pero volvemos a lo mismo, siempre va a tener que ver con lo que he estudiado, con lo que he trabajado, a veces con algunas soft skills, que bueno, que cada vez aparecen más en las ofertas de empleo, otros requisitos ya idiomáticos y demás.
Pero nuevamente, no es habitual ponernos las gafas de roles Belvin que nos pueden ayudar a identificar muchas más fortalezas en nosotros que inicialmente no estábamos pensando en ellas ni en ponerlas sobre la mesa en ese proceso selectivo, ya digo, use Belvin o no la empresa que selecciona.
¿De manera que si yo tengo un informe Belvin o si yo lo hago sin obtener un informe, si reviso ese modelo y veo roles en los que me siento más potente y me imagino en ese puesto, cuál sería el modelo ideal de roles Belvin? ¿Para este puesto? Pues sería este. ¿Y en qué medida me representa a mí? Pues en esta medida tengo más cosas nuevas que contar. Porque nadie suele hablar mucho en esos términos. Se habla en términos muy genéricos de soft skills. Ÿ de soft skills, sí, pero muy genéricos. Y el ser capaz de hilar más fino, por decirlo de alguna forma, pues suma puntos porque te diferencia.
[00:54:25] Speaker A: Sí, sí, totalmente de acuerdo. Las soft skills cada vez creo que están más valoradas, pero es verdad que necesitamos muchas veces defender qué aportamos nosotros, qué puedo aportar al grupo, qué es lo que yo no puedo, además de mi experiencia y de mi grado de conocimiento, que puedo mejorar la organización. Creo que me parece muy buena defensa para poder optar a ese nuevo puesto de trabajo.
¿Ya para acabar, Rocío, qué consejo le darías a los profesionales de recursos humanos para ayudarles a fomentar una cultura de empresa Zweitausendein que valore y aproveche los diferentes roles?
[00:55:10] Speaker B: Pues bueno, lo primero que les diría es que tomen conciencia de que en este momento, si son responsables de un proceso de selección, mañana pueden estar buscando trabajo.
Eso es lo primero que les diría. Porque de verdad, yo lo he vivido muy en primera persona.
Si en un momento dado estás en una situación de poder, a veces no te das cuenta de que no eres infalible y no tomas consciencia del uso que estás haciendo de ese poder. Estereotipos, perjuicios, categorizaciones, que forman parte de una percepción errónea por tu parte. Entonces, mucha empatía, mucha humildad, mucho ser consciente de esos sesgos. Y hay muchísima literatura, y ahora que ya no se lleva tanto leer podcast y vídeos cortos, pero de contenido de gran valor sobre los sesgos. Y a mí me parece un mundo apasionante cuando escuchas sobre los sesgos, ahí también enseguida te puedes ver reflejado, sobre todo en el de afinidad en procesos de selección de personal. Entonces, lo primero eso. Lo segundo, que como en cualquier profesión, es muy necesario estar actualizado. Estar actualizado e ir conociendo diferentes herramientas, diferentes modelos que van saliendo y que pueden ayudar a hacer más inclusivo ese proceso de selección.
Claro, un reto es ahorrar tiempo. Depende de la cantidad de veces que haya que seleccionar, de cuánto supone esto de volumen de trabajo en una organización, pero sí que es verdad que un reto es ahorrar tiempo. Y en ese ahorrar tiempo y querernos hacer la vida más fácil, no nos damos cuenta de que sí, de que nos quitamos trabajo filtrando currículums con los ATs, pero de la misma manera que hacemos eso, estamos cometiendo el riesgo de dejar fuera a personas que realmente pueden contribuir mucho a la a la organización. Y hay que tener una visión muy, muy global, no centrada en mira, es que para este puesto, cualquiera de estos, me vale ir un poco más allá y no dejarse llevar por estas presiones de tiempo, de hacernos la vida más fácil, sino de hacer una contribución de mayor valor y romper, romper en general, romper con esos paradigmas que no tienen mucho sentido de vincular de manera tajante titulaciones con puestos de una manera muy cerrada.
El tema de la experiencia, pues ya sabes, tenemos un problema grande de oportunidades para los jóvenes porque no tienen experiencia. Zweitausendein. Tenemos un problema al revés, de edadismo, porque se presupone que una persona con cierta edad ya no tiene capacidades para seguir aprendiendo.
Y es que, como empezábamos esta entrevista, pierden las dos partes. ¿Por una parte, el proceso de selección va a ser más ineficaz para la empresa, pero es que por otro lado, cuál es nuestra responsabilidad social?
¿Qué es lo que como personas, individualmente, como profesionales, estamos haciendo o dejando de hacer porque esta sea una sociedad lo más justa posible?
Pues yo creo que es algo para pensar.
[00:58:59] Speaker A: Sí, buena reflexión, la verdad. ¿Y además, casualmente, lo que has dicho es cierto, no?
A los jóvenes no los contratamos porque no tiene experiencia, la gente mayor no la contratamos porque ya no están en un proceso de aprender o de, vamos a decir, a continuar evolucionando. Pero es contradictorio, porque al final, si a uno no los contratamos por la falta de experiencia y a los otros que tienen esa experiencia tampoco los contratamos porque queremos pensar que no quieren seguir aprendiendo, al final es contradictorio. Y lo que hay que valorar realmente es lo que te va a aportar ese profesional en la empresa, qué necesidades tienes, qué quieres cubrir y qué te va a aportar y cómo podemos crecer juntos. Muchas veces, la verdad que efectivamente hay.
[00:59:53] Speaker B: Un trabajo como organizaciones, pero también también individual importante, pues es saber que no el más afín o el que te hace las cosas más fáciles en términos de hablar en el mismo código Ÿousand, también pasa generacionalmente, pues que no es necesariamente quien te va a aportar más valor y quien te va a complementar más. Y ya no entramos en cuestiones de ego, por ejemplo. Pues yo sé, hay situaciones, y es que las veo venir y casi siempre se dan en puestos de responsabilidad, que incorporan a una persona que viene con mucha trayectoria y hay un choque ahí que tiene que ver con el propio miedo a decir bueno, pues es que a ver si va a ser mejor que yo, a ver si. De autocuestionamiento. Eso ya sí que es todo un mundo. Un reto.
[01:00:47] Speaker A: Sí, es un gran reto, realmente la selección de personal es un gran reto. Pero bueno, cada día vamos mejorando y yo creo que modelos como el de Belvin nos hacen ser mucho más justos, más equilibrados ÿ y a contratar a las personas no sólo por su experiencia y por lo que son, sino muchas veces por lo que pueden ser y lo que nos pueden aportar.
Pues Rocío, como nos has explicado muy bien, creo que hemos visto la mayoría de los procesos de selección que tenemos no son eficientes. Y esto cómo nos afecta no solamente a los candidatos, sino a la propia organización, que no tienen en cuenta estos roles y estos equilibrios o desequilibrios que ya no solamente perjudican al equipo, sino perjudican a la productividad en general de la empresa. Y gracias a modelos o teorías como los roles de equipo de belving, creo que podemos ayudar a identificar estas fortalezas y estas debilidades personales ÿousand y poder mejorar como organización y como equipo.
Muchas gracias por acompañarnos de nuevo, Rocío. Espero que nos hayas estado a gusto y vuelvas a plantearte repetir con nosotros en Territory Inesen.
[01:02:12] Speaker B: Por supuesto, no lo dudes. A mí me encanta.
[01:02:16] Speaker A: Perfecto, me alegro. Y bueno, muchísimas gracias a todas las personas que nos habéis acompañado en este webinar. Espero que también hayáis aprendido mucho de cómo podemos mejorar nuestros procesos de selección.
Y antes de despedirme, recordaros que si queréis mejorar vuestras habilidades empresariales, en Territorio Inersen encontraréis tanto webinars como podcast para aprender de profesionales como Rocío y conocer su experiencia tanto en business como en negocios. Muchas gracias y hasta la próxima.
