Episode Transcript
[00:00:07] Speaker A: Desde que somos pequeñas empezamos a negociar, que si un tiempo más de juego o un permiso para quedarse un poquito más en la calle o con los amigos.
Sin embargo, cuando somos adultos y en el ámbito profesional, negociar es muy importante, aunque a veces no nos damos cuenta que es también importante ejercitarlo y entrenarlo. Por eso hoy tenemos una invitada especial que nos hablará sobre la negociación. Su nombre es Eulalia Tort y es especialista en comunicación y coaching ejecutivo. Bienvenida, Eulalia.
[00:00:40] Speaker B: Hola, Fernanda. Un gusto estar aquí contigo.
[00:00:42] Speaker A: Igualmente, un gusto. Bienvenidos y bienvenidas todos a territorio incem. ¿Me gustaría que empezaras por presentarte un poco, contarnos tu experiencia, cómo llegaste a convertirte especialista en negociación?
[00:00:55] Speaker B: Pues mira, mi historia con la negociación, Fernanda, viene precisamente del no saber, del que no se me diera nada bien.
No sé si bueno, no sé en qué entorno familiar tú creciste, pero en mi caso, cuando pienso en mis padres y mi padre y en mi madre, que adoración infinita, pero también tengo que reconocer que ellos en esto de negociarnos son muy buenos. Yo diría que en mi familia hemos sido mucho, o he crecido mucho en un entorno de querer complacer al otro y por tanto, aquello de decir no, aquello de poner límites, aquello de negociar, aquello de gestionar la discrepancia, es algo que siempre me ha incomodado muchísimo. Es algo en lo que no se me daba bien. El tener que decirle que no a alguien, el tener que no sé, no sé si te ha pasado a ti. A mí me pasaba que a veces me veía yo a mí misma haciendo cosas que no quería hacer. ¿Y yo pensaba qué hago aquí? ¿O sea, qué hago haciendo algo que no quiero hacer, que ha fallado? ¿No he sido capaz de negociar, no he sido capaz de poner en encima de la mesa, oye, cuál era mi posición, cuál era mi interés? Y a partir de aquí buscar un consenso.
Este es el origen de cómo me empecé a interesar particularmente por el tema de la negociación. El darme cuenta que no estaba siendo capaz de expresar mi voluntad y de llegar a acuerdos.
Y el coaching me ha dado muchísimas herramientas en ese sentido, además de profundizar por otros lados. Pero mi arranque con el tema viene precisamente de darme cuenta de que no sé, de que no sé hacer esto bien.
[00:02:30] Speaker A: Ya, claro. ¿Yo creo que muchas personas que nos están escuchando se sentirán súper identificadas yo misma, no? De verte en situaciones en las que no sabes cómo presentar tus ideas, tus posturas, lo que tú dices, decir no.
[00:02:45] Speaker B: Sí, yo imagino que habrá gente que igual ha crecido en un entorno distinto al mío, donde ese no era posible, donde, oye, podíamos discutir, podíamos negociar, podíamos discrepar. Y es verdad que la experiencia me dice que hay gente que está muy cómoda en la confrontación, que está muy cómoda en la negociación y oye, ellos ahí están. Y oye, admiración infinita. En algún momento de mi vida me hubiera gustado formar parte de este club, pero los que estamos en el otro club, tranquilidad, podemos aprender. Y esto de aprender a negociar, o las habilidades de negociación, sin duda se pueden desarrollar. Y esto es un poco lo que creo que tendría sentido compartir, que no nos demos por vencidas y que negociar, oye, se entrena como tantísimas cosas, y que paso a paso, poco a poco, pues iremos desarrollando nuestra competencia. Perfecto.
[00:03:34] Speaker A: Pues me parece un tema súper interesante y justamente quería empezar por la definición de negociar. Y aquí traigo la definición de la Real Academia de la Lengua Española que dice tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro. Y es interesante justamente esta definición porque nos habla de que Ÿousand es para llegar a un beneficio, su mejor logro.
¿Sin embargo, aquí quisiera que empezáramos desmontando esos mitos en torno a la negociación, no?
¿Parece que es una habilidad natural, pero cuándo deberíamos empezar a trabajarla o cómo? ¿Existe alguna metodología que nos pueda enseñar a negociar?
[00:04:16] Speaker B: A ver, lo primero que hay que decir es que tiene sentido negociar ÿ en la medida que pensemos que el resultado de esa negociación es mejor que el no negociar. Es decir, que yo me siento en la mesa de negociación esperando que el resultado de esa negociación me lleve a un resultado, a un lugar mejor. Si no, oye, no hace falta sentarse en la mesa. Lo digo porque hay veces que nos pensamos que estamos en mesas de negociaciones y no lo estamos. Y hay veces que, oye, que hay que pensar si realmente negociar es lo que nos puede ser más útil. En cualquier caso, si decidimos que sí, yo diría que las habilidades de negociación evidentemente se entrenan y que tienen mucho, sobre todo de saber escuchar, saber escuchar a la otra parte y de hacer tú antes unas tareas, de desarrollar tú algunos puntos que a mí me parecen importantes.
Por ejemplo, yo siempre recomiendo antes de sentarte a una mesa de negociación, me parece que ÿousand hay unos deberes, unas tareas que una tiene que hacer.
¿La primera es pensar la situación ideal, es decir, eso si me siento en la mesa, para qué me siento en la mesa? ¿Qué es lo mejor que puedes conseguir? ¿Cuál es el mejor resultado de esa negociación? Por tanto, yo creo que para negociar, uno fundamental, saber situación perfecta, qué es lo máximo que yo podría lograr ÿ Paso dos o tarea dos, vamos al otro extremo, el mínimo aceptable. Es decir, qué es lo que sí o sí, como mínimo, tendría que conseguir de esa negociación. Tener claro el mínimo aceptable es útil porque me permite que en según qué momentos, según cómo transcurra el tema, yo puedo decidir levantarme y decir Oye, no es por aquí, yo me retiro y no. Entonces, situación de máximos, situación de mínimos. ¿Y otro elemento que me parece fundamental y que además nos va a dar muchísimo poder, es el tener un plan b. Es decir, tener un plan b significa Oye, si esto no sale como quiero que salga, qué voy a hacer? ¿Qué alternativas tengo? Y tener un plan b es algo que requiere, bajo mi punto de vista, de una cierta reflexión. Es decir, no es irme y sentar a una mesa, sentarme a una mesa de negociación con algunas ideas que me revolotean por la mente, sino ir y sentarme en una mesa con opciones claras.
¿Cuál es mi siguiente paso? ¿Qué es lo que voy a activar? ¿Dónde voy a depositar mi energía? Para mí estas tres tareas son fundamentales en el momento de sentarme a negociar. Y estas tareas tienen que ver conmigo, con mi interés, con lo que yo estoy necesitando. Y respecto a la otra parte, evidentemente, investigar, pero sobre todo, saber escuchar.
[00:07:13] Speaker A: ¿Justamente hay una pregunta que te quería ser mindset específico para negociar?
[00:07:18] Speaker B: ¿Ay, sí, sí, Fernanda, yo creo que lo hay, precisamente porque yo no lo tenía, vale? O trabajo para tenerlo.
Es eso de que seguro que has escuchado muchas veces lo de las creencias limitantes y lo de las creencias posibilitadoras. Si no nos gusta la palabra creencias, pues podemos pensar en diálogos internos. Eso que me digo, esas palabras, esos mensajes que tengo la mente funcionando como si fuera una radio que siempre va sonando, una música de fondo. ¿Y hablando de negociación, yo creo que lo interesante es preguntarnos Oye, esta música de fondo es una música que me impulsa, que me ayuda a negociar mejor? ¿O es una música que me resta?
Te pongo yo misma como ejemplo. Yo muchas veces me sentaba en la mesa de negociación incómoda de oye, esto no va a salir bien.
Ÿousand esto es un mindset que desde luego no me ayudaba, no me impulsaba, no me facilitaba el simplemente poderme sentar en la mesa y ocupar mi lugar, ni más ni menos. Por tanto, sí, hay unos diálogos internos, unos mindsets que nos restan. Y hay que entrenar unos mindsets, unos diálogos internos que lejos de restarnos, pues nos impulsen y nos faciliten la vida.
[00:08:45] Speaker A: Ÿousand aquí me llevas a pensar en que muchas veces, cuando nos sentamos a negociar, estamos en una situación de inferioridad. Por ejemplo, en una jerarquía laboral.
¿Cómo abordar una negociación cuando eres tú quien está? ¿No tienes menos poder en esa mesa de negociación?
[00:09:04] Speaker B: La cuestión del poder es un clásico difícil de lidiar. Y aquí diría como milagros en Lourdes, en el sentido de que, bueno, hay veces que estamos sentadas en mesas donde hay una desigualdad de poder muy potente, y por tanto, situar las expectativas con un filtro realista, yo diría que nos puede ayudar. Dicho lo cual, el poder no siempre o a priori no es tan desigual como nos podría parecer. Y a eso me refiero a te voy a poner un ejemplo como muy sencillo. El factor tiempo.
El ser capaz de sostener un proceso de negociación.
Esto es hablar de poder. Si yo me siento en una mesa y necesito conseguir resultados pitando ya, eso me va a restar poder. Pero si soy capaz de sentarme en una mesa de negociación y sostener el proceso, eso me va a empoderar. Lo digo porque muchas veces pensamos en la cuestión de poder en términos de blanco y negro, de tengo o no tengo, en términos de jerarquía Zweitausendein. Y vale, sí, hay una parte que es así y me parece que el filtro realidad en según qué contextos es útil. Pero a partir de aquí se trata de poner nuestras bazas encima de la mesa. En una negociación salarial, bueno, puede ser que haya una de las partes que tiene más poder que la otra, sin duda. Pero bueno, mi recomendación, si tú eres empleado o empleada, si tú eres colaboradora, poner en valor tu contribución a la organización y poder sostener el proceso de la negociación.
Aquí, Fernanda, igual es útil introducir una distinción que me parece que es útil. Una cosa es hablar de posiciones y otra es hablar de intereses.
Vamos con un ejemplo de tema salarial.
Imaginemos que tú eres la empresaria y yo soy tu empleada y que yo estoy ganando 40 y te pido, Fernanda, que me pagues 50. Y yo me siento a negociar contigo diciendo de Fernanda, yo quiero 50 Ÿousand. Y tú te sientas en la mesa diciendo Eulalia, aprecio mucho tu trabajo, pero en este momento no nos podemos permitir 50.
Esta negociación basada en tu no y en mi 50. Esto es una negociación por posiciones. Tú estás ahí entroncada, enrocada en que no, que no, que no y yo estoy enrocada en que si no estoy en cuenta es nada.
Esto a priori no nos va a llevar a ningún lugar interesante porque estás tú ahí encerrada en tu posición, yo estoy encerrada en mi posición y de aquí no hay quien nos saque. Por eso es interesante el concepto de interés, ir a negociar pensando en los intereses. Es decir, qué intereses, qué necesidades hay detrás de esa posición. Porque si tú y yo, por ejemplo, empezamos una conversación en la que yo te digo ostras, Fernanda, te quiero pedir un aumento salarial. ¿Por qué? Porque acabo de ser madre, me lo invento. Y porque acabo de ser madre, resulta que ahora tengo unos gastos que me abruman, tengo una guardería, tengo dificultades para poder conciliar por tema de horarios y tengo unos gastos de canguro. Ostras. A partir de aquí surge otro hilo de conversación y tú estarás escuchando y estarás viendo, vale, esta persona me pide más dinero, pero realmente esto no va de dinero, esto va de conciliación. E igual podemos empezar a hablar, a negociar sobre pautas políticas, ideas de conciliación, que también hay una parte salarial tal vez, pero de repente la conversación como que se amplía, como que empezamos a hablar de otros temas. Y eso lo hemos podido hacer porque ni tú ni yo nos hemos encerrado en nuestra posición, sino que hemos empezado a charlar sobre los intereses que hay detrás de la Zweitausendein, de la posición.
[00:12:58] Speaker A: Claro, tiene que ver con lo que dices del Mindset, ir con la mente abierta o con cierta flexibilidad hasta el tope de nuestro mínimo aceptable y teniendo.
[00:13:08] Speaker B: Esos plan B. Exacto, exacto. Y para eso va a ser muy importante lo que hablábamos antes del saber escuchar, el ser capaces de leer, de tratar de comprender a la persona que tenemos enfrente con un interés genuino de ver, oye, cómo podemos al final, fíjate que estamos hablando de una negociación muy enfocada en el win win, en ganar las dos partes. Y el ganar las dos partes, bajo mi punto de vista, no pasa porque tú te quedes todo y yo me quede nada, o que vayamos a mitad a mitad. El ganar las dos partes a veces tiene que ver con no dividirnos la tarta, sino agrandar la tarta para que, oye, pues oye, esto no va solo de salario, va de políticas de conciliación. Guau, de repente la tarde se ha hecho más amplia y siendo un trozo de pastel más grande es más fácil que podamos decidir cómo lo compartimos.
[00:14:04] Speaker A: Claro, un poco lo que señalaban, esa definición de soluciones beneficiosas para ambas partes. Bueno, este es un tema que se abre en un montón de áreas que es súper interesante explorar, pero quisiera retomar un poco lo que decías del objetivo, el mínimo aceptable, tener un plan b que se podría encerrar como en esa planeación. Tú nos hablas de la importancia de ponerse en valor y demás. Esto se me viene a mi mente mucho, la argumentación o el debate que tienes que llevar preparados muchos datos, escenarios posibles para saber cómo reaccionar. ¿Qué tanto se aplica eso a una negociación? ¿Qué datos es clave? Información.
[00:14:48] Speaker B: Tener la preparación es es clave.
Es clave hacia la o sea, es clave esta preparación en cuanto a análisis de la persona que tenemos enfrente, de la organización que tenemos enfrente. ¿Es decir, saber, ha habido, imaginemos que yo trabajo para una organización, oye, negociando con esta otra parte, cuál es la historia de negociación que compartimos?
¿Cómo han sido esas negociaciones? ¿Qué estilo de negociación tiene la persona que tengo enfrente? ¿Esta persona es capaz de tomar decisiones o no?
Zweitausendein. Datos sobre el tema que estemos negociando. Por tanto, yo diría preparación fundamental. Sí, para saber comprender, para saber leer a la persona que tenemos enfrente, pero también para mí, porque cuanto mejor preparada vaya la mesa de negociación, más claras tendré mis opciones. Y eso me va a dar muchísima seguridad, me va a dar muchísima tranquilidad y me va a dar la capacidad de sostener el proceso de negociación y sostener, como bien decías, los diferentes escenarios que puedan surgir. No podré sostener a veces la incertidumbre, a veces el estallido emocional mío de la otra parte, si no voy bien preparada. Por tanto, prepararse, sí, sin duda, desde este punto de vista, que nos ayude a comprender a la otra parte y que a nosotras nos ayude a ir a la negociación desde una posición más firme. Firme, que no es invasiva.
Exacto, exacto.
[00:16:22] Speaker A: Bueno, acabas de mencionar algo en lo que debemos abordar y dijiste estilos de negociación, saber qué estilo de negociación tiene la persona con la que nos vamos a sentar y también imagino que el estilo que vamos a adoptar.
Spoiler hay cinco tipos. ¿Te parece si los abordamos uno a uno?
[00:16:42] Speaker B: Sí, mira, lo de los cinco estilos, fernanda, viene de dos psicólogos que en 1974, Kilmann y Tomás, desarrollaron como un poco las cinco posibles respuestas, las cinco posibles formas de gestionar el conflicto.
Fíjate que hablamos de conflicto o ellos hablan de conflicto y nosotras estamos hablando de negociación. Pero es que claro, la negociación empieza con el no, la negociación empieza con la discrepancia, si no, no hace falta, no hace falta negociar.
Ellos plantean este modelo basado en cinco tipos. Otros autores, otros marcos teóricos parlan de estilos de negociación dura, negociación blanda.
En cualquier caso, vamos a quedarnos con esto de negociación dura y negociación blanda.
La negociación blanda, y tomando el modelo al que bien citabas, se podría dividir un poco con lo que ellos llaman el acomodaticio o el estilo evitativo. El estilo evitativo. El estilo evitativo era aquello de evito, evito es aquello de alargar los procesos, de no quererme sentar en la mesa, de evito ir a la negociación.
Claro, esto si evita sentarte a negociar por ese tema de Mindset que hemos dicho mal. Vale. ¿Sí que quisiera compartirte, y esto es importante, que el estilo habitativo muchas veces es una estrategia, vale? Es que, no sé, típica negociación salarial o típica negociación de convenio que se alarga, que los plazos no se cumplen. La dilatación.
La dilatación no tiene por qué corresponderse con que la otra persona esté usando un estilo evitativo, porque puede ser una persona que negocia y negocia estupendamente, pero que decide en según qué momento mover la ficha del estilo evitativo. Y es como bueno, mira, en este momento vamos a alargar el proceso siendo muy consciente del impacto que esto genera en la otra parte.
Entonces, estilo evitativo es un estilo, sí, muchas veces tiene que ver con esa incomodidad, con esas personas que están incómodas negociando. Pero atención, que también puede convertirse en una estrategia.
Luego está el estilo acomodaticio, que era un poco mi caso. Era el Oye, no estoy cómoda negociando, pues lo que tú digas me parecerá bien. El acomodaticio es el acomodarte a la otra persona. No sé, si tú y yo estamos negociando por este vaso y tú me dices Eulalia, dame el vaso. Y digo pues sí, Fernanda, este vaso es para ti. Es acomodarse al otro.
¿Qué sucede con eso? Que claro, de nuevo, te ves haciendo cosas que no quieres hacer, que es lo que es lo que me pasaba. Y también la otra parte te percibe como con un cierto desinterés, como si a esta persona no le importara especialmente lo que venimos aquí a negociar. ¿Vale?
[00:19:40] Speaker A: ¿Pero hay algún momento en que es conveniente usar ese estilo?
[00:19:43] Speaker B: El estilo como daticio puede ser útil también como táctica, como como estrategia, en ese sentido de quererle brindar a la otra parte, como un gesto de buena voluntad, o como querer expresar que Oye, pues sí, te lo comparto, te lo cedo, en ese sentido, pero no más allá, no más allá. ¿Si vamos a las negociaciones duras, claro, el paradigma es el querer ganar, el plantearse la negociación como un ógano o gano, vale? Y ya está, y poco más.
Este estilo es como muy a saco, como muy directo.
Poco interesante. Poco interesante, especialmente en contextos donde hay que preservar la relación. Si tú y yo tenemos que trabajar juntas y yo me siento la mesa de negociación de Fernanda, no me importa lo que me cuentes, aquí se va a hacer lo que yo digo, te aseguro que nuestra relación va a quedar perjudicada. Porque tú vas a decir bueno, con esta no se puede hablar, no se puede hablar, y con esta lo justo.
¿Por tanto, oye, interesante a priori, en general diríamos, no? En ese sentido de o en esos casos en que es fundamental conservar la relación. Sin embargo, este estilo de negociación dura, en según qué contextos, también puede ser interesante. ¿Es decir, cuando no tenemos tiempo Ÿousand, es decir, hay que tomar una decisión, hay que llegar a un acuerdo ya, o eso, decisiones urgentes, vale? Decisiones rapidísimas. O cuando la relación no importa, porque yo te estoy aquí poniendo en valor el construir una relación larga. Pero a veces negociamos con personas, con organizaciones, con otras partes, que nuestra relación va a ser puntual.
En este caso, igual uno puede decidir tirar por un estilo de negociación dura, pero en general no sería un estilo que recomendaría, que tendría demasiado sentido. Y en medio de todo esto, podemos hablar de un estilo más colaborativo, que es un poco lo que comentábamos, enfocado en el ganar ganar, en que las dos partes ganen. ¿No desde el ceder, no desde el yo quedarme sin nada para que tú tengas, sino desde ese agrandar la tarta, de tener esa conversación de intereses de Fernanda, y tú qué necesitas? ¿De yo que necesito? Y a partir de aquí, cómo nos podemos aportar valor una a la otra.
Ese ejemplo que hablábamos de Bueno, pues de repente la conversación es de pautas de conciliación. Ese es un enfoque colaborativo que pone encima de la mesa los intereses de cada parte, sin duda, pero que también vela, también cuida por la relación. También cuida de la relación y del proceso en sí.
[00:22:44] Speaker A: Claro, en últimas resulta más efectivo para las dos partes.
[00:22:50] Speaker B: Sí, claro. El que sea más efectivo o no va a depender en gran parte de la relación, de si nos vamos a ver en el futuro, de nuestra historia compartida. Ÿ de si tenemos tiempo, del poder y la igualdad de poder en esa charla.
No hay un único estilo de negociar. Todos, en según qué contextos y de forma estratégica y táctica, pueden ser útiles. ¿Yo aquí sí diría que interesante observarme y ver Oye, cuál es mi estilo en general?
¿Cuál podría desarrollar más?
Y también saber leer el estilo de la otra parte, porque nos va a marcar un poco el rumbo, nos va a ayudar a orientar de por dónde puede ir la cosa.
[00:23:37] Speaker A: Cuando hablamos de negociación también hacemos referencia a que tenemos que ceder o aceptar de pronto menos de ese objetivo inicial que teníamos, o conformarnos, o saber que no siempre vamos a obtener lo que estábamos buscando. ¿Ÿousand podrías hablarnos de esas diferencias entre las concesiones y las sesiones?
[00:24:01] Speaker B: Bueno, aquí no sé si siempre tenemos que ceder o bueno, depende. Igual no siempre. Igual no siempre. Porque, oye, si mantenemos esto de agrandar la carta, igual las cesiones son otra cosa, no son un bueno, igual no es por aquí, es por allá.
Esta distinción a la que apuntabas creo que es importante para gente como yo, que estamos como que estábamos como muy acostumbrados a ceder, a acomodarnos al otro.
¿Por qué? Porque darle a la otra parte lo que quiere simplemente porque te lo pide, eso es poco interesante, eso es dar sin recibir nada a cambio. Y es poco útil porque no ponen valor. ¿Es decir, si tienes aquí el bolígrafo, Fernanda, o imaginemos que lo tengo yo, y me dices Eulalia, me das el boliousand? ¿Y yo te digo Vale, toma, Fernanda, este gesto en el que yo te he dado algo que para ti tenía valor y que yo te he dado sin poner ningún pero, ostras, se lo lleva el viento, no?
Y hay que poner en valor ese gesto, que este bolígrafo tiene un coste, que este bolígrafo para mí representa una cosa, que tú en este momento tienes esta necesidad y que yo te lo decido dar. Por tanto, este es el matiz de las cesiones y las concesiones.
Una cesión sería Oye, pues te lo doy, ya está y toma. Pero la concesión es añadirle un puntito estratégico a eso.
Hoy te lo voy a dar, pero pongo en valor que te lo estoy dando y sé que bueno, que yo te voy a dar el bolígrafo, pero igual tú me vas a dar el papel.
Es cuando este elemento entra en el marco de la negociación y lo usamos en un sentido más táctico. Y eso sí es interesante.
[00:25:52] Speaker A: Es que es súper interesante lo que estás planteando, sobre todo cuando nos referimos a ese ámbito laboral o incluso de nuestra vida personal, porque no siempre tienes que negociar, como decías, a veces relacionado mucho las negociaciones, negociaciones de paz o en conflictos, en guerras o en el entorno jurídico, pero realmente pues hace parte de nuestro día a día y saber cómo ponerle ese toque de valor y de hacerlo interesante es fundamental.
[00:26:25] Speaker B: Para mí el reto mayúsculo de una mesa de negociación es siempre el pensar como agrandar la tarta. ¿Es decir, si tú tienes el papel y yo tengo el boli, tú quieres el boli, yo quiero el papel, esto es negociación por posiciones, ya está, no nos vamos a poner de acuerdo ÿ sí que hay que hacer un trabajo de pensar bueno, cómo puedo brindarle a Fernanda lo que necesita? ¿Cómo tú puedes brindarme a mí lo que necesita sin que haya pérdida? Para mí ese es el reto y lo que marca la calidad de una negociadora o de un negociador, el saber encontrar opciones donde no las hay o donde aparentemente no las hay y ser capaz de encontrar esas opciones Ÿousand y trabajarlas, darles forma, me estoy imaginando ahí un alfarero para que realmente puedan entrar en la mesa de negociación. Porque oye, ideas que se lleva el viento hay muchas, pero es explorar opciones, explorar cómo agrandar la tarta para que realmente esto pueda entrar en la mesa y pueda generar un hilo de conversación nuevo.
[00:27:34] Speaker A: Claro, entender las necesidades, como decías, más allá de los deseos que entender, comprender esas necesidades más profundas. Aquí hay algo que quiero que abordemos y es que, bueno, en comunicación sabemos que no sólo el mensaje es importante, sino también la forma como lo comunicamos o el canal y demás. En persona, nuestro lenguaje corporal habla mucho, dice mucho de nuestra entonación y demás, pero en un correo electrónico también, etc. Diferentes medios que tenemos para comunicarnos o negociar con las demás personas.
¿Qué nos aconsejarías respecto a esos estilos de comunicarnos para una mesa de negociación?
[00:28:18] Speaker B: Bueno, aquí entramos en esa parte de la negociación. Supongamos que hemos hecho ya nuestros deberes, tenemos claro nuestro mínimo, nuestro máximo, nuestro plan b, hemos estudiado la otra parte, nos lo sabemos todo y ahora ya sí estamos sentadas en la mesa. Y se trata de saber leer a la otra parte.
Eso de saber leer, ostras, es complejo. El saber comprender, saber entender el comportamiento humano. Y eso pasa mucho por entrenar, yo creo, nuestra comunicación verbal y no verbal.
El ser capaces de escuchar, escuchar las palabras, escuchar los silencios, escuchar lo que la otra parte dice, escuchar lo que la otra parte no dice en comunicación no verbal, saber leer el gesto, saber leer la mirada, saber leer la expresión, saber leer. Y aquí voy a desmitificar muchísimo, es decir, es que a veces me dicen no, es que como tienen las manos cruzadas significa que está cerrado y este tipo de cosas que no, por favor, no. Yo puedo estar aquí cómodamente charlando contigo como estoy ahora, con los brazos cruzados y eso no significa que esté que esté cerrada, porque estoy aquí súper a gusto hablando contigo. Fernanda. Igual esta señora, esta tipa habla simplemente con los brazos cruzados. Para leer la comunicación no verbal y no irnos a estos tópicos manidos, vamos a partir de la baseline, de la línea base. Vamos a observar a la otra persona, cómo se expresa, vamos a observar cuál es su punto de partida, desde dónde habla, desde dónde se comunica. Y a partir de aquí aprendamos a leer, aprendamos a comprender.
Pero sí, esto requiere mucho de entrenar.
Para mí la escucha, el saber conectar desde la comunicación no verbal y lo paraverbal y atención con la voz también y con todos los componentes de la voz, conectar desde esos niveles nos va a hacer buenas negociadoras, porque nos va a permitir reajustarnos al estilo de la persona que tengamos enfrente. Y desde aquí será mucho más fácil la capacidad de conectar para realmente poder tener esa conversación de intereses, de oye, qué es lo que tú estás necesitando de verdad.
[00:30:42] Speaker A: Claro, y por ejemplo, en equipos internacionales también, Zweitausendein, esa diversidad cultural muchas veces nos marca la forma de relacionarnos y pensamos que esta persona, no sé, no te mira a los ojos de la misma forma porque te está evitando y demás, y a lo mejor sus referencias culturales, pues es mala educación mirarte a los ojos.
[00:31:05] Speaker B: Eso lo complica. Fernanda. Sí, sí, totalmente de acuerdo contigo. ¿Porque cuando le añadimos a todo esto, vale? A todo esto que venimos hablando, el factor cultural, madre mía, yo aquí no sabría decirte, no tengo recetas que puedan funcionar. Aquí sí que me parece que la parte de la preparación es fundamental el saber leer, estudiar cuál es el estilo de comunicación, de negociación de ciertas culturas. Pero no sólo esto.
Pienso, por ejemplo, no sé, en jerarquía.
Qué significa la jerarquía para una persona oriental, de culturas orientales, para una persona nórdica, estilo norte de Europa, sur de Europa, aquí Latinoamérica.
¿Ostras, es que cambia tantísimo, no?
[00:31:55] Speaker A: ¿Y la misma empresa, no? ¿Hay modelos muy verticales, otros más horizontales.
[00:32:00] Speaker B: O estilos de comunicación más directos, estilos de comunicación más indirectos?
Ostras, para mí, a mí esta parte se me complica muchísimo, porque realmente reconozco muchísimo el valor y el poderío de esas personas que negocian en mesas internacionales, porque realmente se añade un componente muy potente.
Yo ahí sí creo que será importante.
Hay un modelo de negociación, el modelo de negociación de Harvard, que es el modelo que habla de justo lo que estamos hablando nosotros, de negociar por intereses y no por posibilidades, que ellos te dirían, igual que hablan de foco en el interés y no en la posición, lo de la situación ideal y la situación de mínimos, ellos dirían oye, cuando te sientas a negociar, habla con la otra parte de bajo qué principios lo haréis. Y ahora que hablábamos del factor cultural, si tienes que negociar en una mesa donde va a haber diferentes cosmovisiones, yo recuperaría este factor que nos recomienda Harvard Oye, antes de empezar a negociar, hablemos de bajo qué principios vamos a querer regirnos, porque ahí esa conversación puede ser interesante y nos puede servir para apuntar esto que decíamos, creo una persona de una cultura más oriental, por ejemplo, en cuanto a jerarquía, tal vez se pueda sentir más condicionada que respecto a un holandés, por ejemplo.
Yo rescataría esta parte, sin duda.
[00:33:32] Speaker A: Súper interesante esto que señalas y lo que dice finalmente, cuanta más información y conocimiento tengamos y escucha, más fácil no será conocer a la otra persona. Aquí hemos mencionado mucho la palabra incomodidad y yo quisiera agregar otras frustración, tristeza, rabia. Son sentimientos que nos pueden venir cuando no logramos llegar a ese objetivo que queremos.
Sin embargo, por ejemplo, en el ámbito laboral, muchas cosas no están relacionadas con lo personal, sino con dinámicas del mercado, con objetivos de la empresa, con presupuestos, por ejemplo, con la subida del salario. No sé, me gustaría que nos explicaras cómo lidiar con esas emociones, que también hacen parte y son naturales, no las podemos evadir, pero algunas claves de cómo podemos manejarlas.
[00:34:28] Speaker B: Claro, las emociones en una negociación y en tantísimas cosas aparecen, y aquí de nuevo invito a hacer el viaje o la mirada en dos sentidos.
Por un lado, ser capaces de observar la emoción en la otra parte cuando estoy tratando de leer y de conectar con la otra parte con la que estoy negociando ÿousand ser capaz de leer qué está sintiendo nos va a dar mucha información y la información nos va a facilitar esa gestión.
Pero claro, si en la otra parte puede haber un estallido emocional, pues también aquí, en esta parte, puede haber una gestión de emociones que hacer. Una gestión de emociones pendiente.
Yo diría que para gestionar las emociones, el primer paso es reconocerlas, ponerle mucha conciencia, entender que eso está pasando, que eso está validar, legitimarte ese sentir.
Segundo paso, ponerle nombre. ¿Qué es eso que estoy sintiendo? Cuando le pongo nombre, automáticamente se genera una descompresión.
[00:35:35] Speaker A: ¿Claro, ese es un principio de la inteligencia emocional, no? Reconocer la emoción.
[00:35:40] Speaker B: Sí, permitirme sentir, ponerle nombre.
Y a partir de aquí, vale, cómo puedo gestionarla de un modo adaptativo, de un modo que me permita continuar con eso. Pero la negociación, evidentemente, vive o bebe de la gestión emocional. Porque en un proceso de negociación va a haber emociones y hay negociaciones, no sé, situaciones límites, pienso, rehenes y cosas así, que evidentemente las emociones están súper a flor de piel. Pero ahí tendríamos que preguntar a esos expertos policiales cómo lo hacen. Pero evidentemente ahí habrá gente con muchísima inteligencia emocional, como bien decías. Sin duda.
[00:36:22] Speaker A: Mucho entrenamiento.
[00:36:23] Speaker B: Sin duda, sin duda.
No nacemos enseñados en general, y para hacer algo así, evidentemente hay muchísimo entrenamiento. Claro.
[00:36:32] Speaker A: ¿Bueno, Eulalia, ya para ir finalizando, hemos terminado hablando de entrenamiento y nos nombrabas un modelo de Harvard, así que yo quisiera preguntarte qué actividades, libros, recursos nos recomendarías para entrenarnos en la negociación?
[00:36:47] Speaker B: Pues mira, para aprender del modelo de Harvard, el libro clásico se llama Obtengan. Sí, Uri Fisher, 50000 ediciones de este libro, pero cortito de leer, súper agradable y súper recomendable para cualquier persona que quiera aprovechar Ÿ, profundizar en esto, en entender la diferencia entre posición e interés, en esto de la zona de beneficio mutuo, de eso de agrandar el pastel.
Súper interesante. Y luego el otro libro clásico, manual, súper bien escrito e interesante para cualquier persona que quiera empezar, es el de Bosch, que se llama rompiendo la barrera del no. Y este libro es muy chulo. A mí me ha servido mucho particularmente, precisamente en esta parte que veníamos hablando, Fernanda, de la escuela escucha, de comunicación verbal, de comunicación no verbal, de silencios, creo que vos explica muy bien esta parte. Y él precisamente es un negociador del FBI.
Entonces, bueno, el libro está relleno de casos que dices guau, cómo este señor negociaba, de temas de rehenes, unas casuísticas que a mí se me escapan de mucho, pero que es chulo de leer también por el tipo de ejemplos que parece de película interesante. Pero más allá de las lecturas, yo diría que, como bien dices, esto va de entrenar, de permitirnos entrenar.
Por tanto, yo diría oye, empieza a negociar, empieza a negociar con las personas de tu entorno.
Sigue estas pautas que hemos definido y a ver qué sucede. A mí me gusta mucho también, o me ha sido muy útil leer a Cialdini con las leyes de la influencia, que es algo no específico para la negociación, pero me ayuda a entender, me ayuda a comprender patrones de comportamiento y me completa la información en el momento de sentarme a hablar con otra parte. Pero el camino se hace andando, así que a negociar se aprende negociando y no pasa nada. Paso a paso. ¿Y si algo no sale como esperaba, qué puedo aprender? Y continúo.
[00:39:01] Speaker A: Bueno, y como nos dijiste, escuchar, escuchar y aprender a a comprender a la otra persona que tenemos enfrente. Bueno, Ulalia, muchas gracias. Creo que nos dejas súper interesados en este tema, con ganas de aprender y bueno, de aplicarlo en el día a día, que resultará muy beneficioso.
[00:39:21] Speaker B: Espero que sea útil. ¿Fernanda, por mí un placer y ojalá de esta charla que hemos compartido salgan grandes negociadoras, grandes negociadores y bueno, y qué significa ser grande?
Para mí una gran negociadora es alguien que que de forma honesta y colaborativa y con las ideas claras consigue lo que necesita y es capaz de brindarle a la otra parte.
Por tanto, si hay Cris Boss del mundo que negocian con rehenes, pero no hace falta que todos seamos Cris Boss.
Empecemos por negociar lo que está a nuestro alcance y ahí seguro que desarrollamos nuestro talento.
[00:40:00] Speaker A: Sí, me quedo con el mensaje de agrandar la tarta, me parece ÿ.
Y muchas gracias a todas las personas que están conectadas. Nos vemos en un próximo episodio de Territorio Ines.
