Episode Transcript
[00:00:15] Speaker A: Un ejemplo, una persona que está en el ámbito administrativo puede llegar a optimizar un proceso interno gracias a esa curiosidad, gracias a esta acción de microliderazgo que no hace falta que coja el micrófono y el altavoz. Todo empieza por nosotros.
El microliderazgo también empieza por nuestro trabajo.
[00:00:35] Speaker B: Hoy en Territorio Inesen vamos a hablar de un concepto poderoso que está revolucionando la forma en la que entendemos el liderazgo dentro de las organizaciones, el microliderazgo. Para ello tenemos con nosotros a Eduard Alcaraz, un profesional que combina estrategia, creatividad y bienestar organizacional. Eduard es publicista, especialista en marketing digital y comunicación interna y también maestro en psicología positiva. Además, preside Felicitat, el Instituto Catalán de la Felicidad y ejerce como docente en varias universidades de España y de Latinoamérica. Bienvenido, Eduard. ¿Cómo está?
[00:01:07] Speaker A: Muchas gracias. Gracias a vosotros por la invitación y con ganas de empezar esa conversación sobre microliderazgo.
[00:01:15] Speaker B: Muy bien. En este episodio vamos a entender por qué todos y todas podemos liderar desde donde estamos. Hablaremos de cómo ejercer esa influencia positiva sin necesidad de tener un cargo, cómo activar ese potencial en nuestro equipo y por qué una cultura basada en microliderazgo puede marcar la diferencia entre sobrevivir o brillar.
Para empezar, me gustaría definir un poco el concepto clave de la idea de microliderazgo. ¿Cómo lo definirías tú, Edward, en una sola frase?
[00:01:43] Speaker A: En una sola frase. Es complicado, pero al final es la capacidad que tiene cada individuo. Estamos a nivel independiente de su posición, ya lo has dicho, sin cargo. ¿Cuando has empezado a definir esto para tomar iniciativa o influir positivamente en su entorno y ayudar a resolver esos retos, no problemas, Porque en el ámbito empresarial para mí al menos, si ya el cerebro, cualquier reto que tenemos lo asociamos a un problema, estamos haciendo más grande o estamos incluso exagerando y esto afecta negativamente? Un problema es alguien para mí, alguien que tiene una enfermedad, alguien que tiene algo mucho más problemático. Y en cambio, si empezamos ya a tratar esas situaciones como retos, el cerebro puede actuar de forma más positiva.
[00:02:41] Speaker B: ¿Y qué es lo que lo hace diferente del liderazgo tradicional, sobre todo dentro de las empresas y estas empresas con estructuras más horizontales o colaborativas?
[00:02:50] Speaker A: Sí, teniendo en cuenta que al final el microliderazgo no se limita a lo que es, a roles de gestión, sino es una mentalidad por este mismo motivo todo el mundo puede ejercerla. Entonces esa mentalidad de responsabilidad personal en el día a día, pues claro, ¿Qué diferencia hay entre el liderazgo tradicional y el microl? Es que el tradicional suele ser más jerárquico, más posicional, para así decirlo. Fluye de arriba abajo siempre tradicional con el poder y podemos decir incluso la toma de decisiones concentrados en poca gente. Entonces esto es lo que hace que surjan esos retos de cohesión, esas problemáticas. Ya entramos en problemáticas más que afectaron al al bienestar del equipo y esto tiene que hacer saltar las alarmas de la empresa, porque esto ya deriva en que la gente se va, nos fidelizamos y eso hace que la estructura se tambalee y el talento se vaya. Y esto es lo que no queremos. A partir pasamos de las decisiones concentradas a unos pocos al microliderazgo que es es más fluido, que emerge no de unos pocos, sino puede emerger desde cualquier miembro del equipo, independientemente de su cargo, sea un junior, sea un senior, sea un estudiante en prácticas. Entonces esa es la magia del microliderazgo. Y en empresas con estructuras más horizontales, no tan verticales, el microliderazgo es fundamental porque facilita aspectos que son fundamentales para que la gente se sienta a gusto en el ámbito de trabajo, como es la autonomía, la agilidad.
Estamos menos encorsetados, nos sentimos más libres y más cómodos porque notamos que se nos escucha o que podemos generar o incluir con microacciones. También el colaboracionismo.
Y esto hace que las decisiones se tomen seguramente de una forma más eficiente, incluso haya más innovación que aplicando liderazgo tradicional y que esta innovación surja no desde un punto desde arriba para abajo, sino desde varios puntos. Y eso es la gran diferencia.
[00:05:20] Speaker B: ¿Y por qué es tan valioso que lo ejerzan estas personas sin puestos directivos, sin altos cargos?
[00:05:26] Speaker A: Porque al final estas personas acostumbran, las personas, digo, que ejercen el tradicional tienen gran parte de su día a día centrado en el bienestar económico de la empresa y su prioridad muchas veces no pasa por el liderazgo.
Un liderazgo más natural, más social, es un liderazgo no digo tóxico, Si hablamos de liderazgo tóxico ya deberíamos empezar a tratar todo eso, porque esto se nota y se nota en la salud de la plantilla, sin hablar más ejecutivo, más robusto, y más implacable.
Y esto es lo que no queremos.
Por eso es importante que todo el mundo pueda tomar la iniciativa y que todo el mundo se sienta libre de poder proponer y todo el mundo puede sentir.
La palabra no es la más adecuada, pero poderoso, poderosa.
Poder influir en microdecisiones que afecten positivamente y nos lleven un poco hacia el éxito colectivo.
[00:06:35] Speaker B: Vale, y entonces, una vez que ya está definido el concepto microliderazgo, ¿Cómo se aplica realmente en el día a día?
[00:06:45] Speaker A: Sí, al día a día no es necesario tener un plan de microliderazgo. Esto realmente no es una estrategia de marketing, no es un plan de bienestar, sino que tiene que ver con la actitud, tiene que ver con la creación que la empresa y las personas que forman parte de esta empresa tengan en mente o tengan o trabajen para crear entornos de confianza y empoderamiento que se ll.
¿Esto cómo se logra? Pues delegando responsabilidades significativas a la gente, ofreciendo esta escucha activa, esta retroalimentación constructiva que mucha gente busca. También reconociendo que esto es algo súper importante, el hecho de que se te reconozca y esta aplicación es muy positiva, incluso gratitud, dar las gracias o decir oye, que estamos que llevamos una hora sentados en la silla y si hacemos una pequeña pausa y si nos levantamos. Esta persona incluso sin saberlo, de una forma inconsciente, ha aplicado una acción de micro, que es fomentar las pausas activas en el trabajo, por ejemplo.
Por este motivo es tan importante potenciar estas habilidades y y esas personas que no tengan un rol de liderazgo muy formal.
[00:08:16] Speaker B: Para CBC ¿Y cómo se podrían detectar estas habilidades de microliderazgo? ¿Una persona que lidera un equipo dentro de su propio equipo, incluso si aún no están estas habilidades desarrolladas del todo potencial, es un miembro del equipo?
[00:08:31] Speaker A: Muy buena pregunta. De hecho, esta persona, la persona responsable del equipo, más allá de de que esto fluya y esta comunidad se construya de una forma orgánica, esa persona responsable debería poder observar quién es más proactivo, quién tiene más capacidad de resiliencia, quién del equipo tiene una comunicación más o menos efectiva y quién toma la iniciativa.
¿A partir de ahí, estas personas les pueden ofrecer oportunidades de capacitación, habilidades en soft skills, como se llama? Habilidades blandas, comunicación, negociación, gestión de proyectos pequeños, para que empezara a tomar la iniciativa. Y pienso que uno de los aspectos que las empresas no saben hacerlo porque van en quinta marcha o sexta y sin frenos no hay quien pare. Esa velocidad de querer facturar, de querer y del día a día del que el tiempo pasa volando, es saber parar, echar el freno de mano y sin que nadie tome daño, crear esos espacios de diálogo, de decir oye, ¿Cómo vamos, ¿Cómo nos sentimos?
Esto es súper interesante. Y presentar ideas.
¿Qué nuevos retos tenemos cómo Change Management? ¿Cómo también hacemos resistencia al cambio?
Perdón, ¿Cómo hacemos no, ¿Cómo gestionamos el Change Management y cómo incluir la resistencia al cambio?
¿Cómo se trata por parte de los empleados que están acostumbrados a esperar instrucciones, por ejemplo? Entonces pienso que es interesante parar y poder no sólo identificar, sino una vez ya tenemos estas personas, las hemos capacitado, las estamos capacitando, poder encontrar este en horario laboral, no fuera porque la gente se queja y es normal, porque la gente tiene otras responsabilidades, otras actividades, pero es importante dentro del horario laboral capacitar, identificar, primero capacitar y después encontrar estos espacios de socialización que lo que hacen es que esas habilidades se vayan trabajando bien y la gente se vaya conectando entre ellas y puedan surgir esas acciones de microl que tan positivas son para la empresa.
[00:11:10] Speaker B: Y haciendo la inversa, ¿Como una persona sin un rol directivo, si quiera liderar un equipo, tener a gente bajo su supervisión, supervisión? ¿Cómo podría esa persona ejercer el microliderazgo?
[00:11:23] Speaker A: Sí cada persona puede ejercer, como he dicho, el microliderazgo, asumiendo, por ejemplo, en primer lugar la propiedad de sus tareas.
Busco activamente soluciones. Esto ya es un gran paso, porque dejamos de actuar de una forma muy mecánica, a ser muy proactivos, a buscar esas soluciones activas, a ser curiosos, que la curiosidad es algo que asociamos a los niños y niñas pequeñas y esa curiosidad tiene que estar siempre en el ámbito laboral. Y a veces, pues bueno, pues no sé, por X motivos o estoy aguantando demasiado por lo que me pagan, pues dejo de ser curioso, dejo de ser creativo. Pues hagamos ese paso y vemos un poco y seguramente hay mucha gente que nos cambiaría nuestro puesto de trabajo, desearía nuestro lugar de trabajo. Por tanto, valoremos lo que tenemos, la gente positiva que nos rodea y empezamos a buscar soluciones activamente. Eso sería un paso para autoexigirse. También a ofrecer ayuda a los compañeros, algo tan sencillo, pero de corazón, no por protocolo, te puede ayudar esperando que te diga, no, no, no hace falta, tú por suerte, no, de verdad, porque es que puedes ayudar compartiendo conocimientos, mostrando una actitud proactiva, diciendo, oye, pues, ¿Y si yo empezara a hacer esta tarea? Si no has empezado o no tienes experiencia, bueno, pero voy probando, déjame hacer. Pues te dejabas un poco de autonomía en este aspecto.
Entonces pueden, por ejemplo, un ejemplo, una persona que está en el ámbito administrativo puede llegar a optimizar un proceso interno gracias a esa curiosidad, gracias a esta acción de microliderazgo, que no hace falta que coja el micrófono y el altavoz e inspire a todo el mundo, sino que también, así como el bienestar colectivo no se produce si no hay un bienestar individual, primero, todo empieza por nosotros, el microliberazgo también empieza por nuestro trabajo.
Entonces, ¿Qué más? Un comercial, por ejemplo, puede compartir sus buenas prácticas con el resto del equipo, ostras, pues fíjate que he probado esta técnica a esta hora, con este formato, enviando este mensaje, y oye, fíjate la cantidad de gente que se ha interesado por el producto, por ejemplo.
Podemos decir que microliderazgo trabajado por uno mismo se trata de no esperar a que te digan lo que tienes que.
[00:14:08] Speaker B: Hacer, básicamente tomar esa iniciativa.
[00:14:12] Speaker A: Sí, contribuir activamente, podríamos decir. Sí, sí, sí, muy bien.
[00:14:17] Speaker B: Y entiendo también que a la hora de promover esta forma de liderazgo pueden surgir cierto tipo de resistencias o algunos frenos por parte a lo mejor propia o de líderes también, que te imponga qué tipo de resistencia o frenos te puede surgir en este proceso.
[00:14:32] Speaker A: Sí, mira, ahora me viene uno a la cabeza que es, claro, tú aplicas el microl a la gente con la que compartes, digo habitación, digo oficina, digo departamento, pero claro, por ejemplo, la empresa tiene, cada empresa tiene su propio ecosistema interno de plataformas de mensaje, su propia comunicación interna. Entonces hay gente que se resiste a trabajar con canales, con nuevos canales que se puedan proponer, porque ya están acostumbrados a una forma de trabajar, y son esos lagers que quedan rezagados y hasta que no ven que el tren se les pasa, no se suben al último vagón corriendo. Entonces, a nivel de plataformas de mensajería instantánea, pues ahora hemos cambiado al Slack, el Slack no me va bien, o herramientas de conferencia, que más o menos todo el mundo sabe usarlas, pero resistencia a herramientas de gestión de tareas como tableros Kanban, gestión de cargas de trabajo como Float, podríamos hacer un sinfín de herramientas para poder mejorar y aplicar esa microalidad, porque nos comunicamos y hay gente que no quiere comunicarse de otra forma de lo que viene haciendo. Entonces, bueno, este sería un ejemplo de resistencia del cambio. Otras personas que tenían muy controlada la situación, ahora ven como la iniciativa sube, como la gente no es que pongan dudas lo que venía haciendo esta persona, sino que realmente ve que hay gente que ha llegado con aire fresco, hay gente que ha cambiado la actitud y se puede sentir relativamente amenazada. Entonces, por una parte la empresa adquiere un valor incalculable, que es el microliderazgo colectivo, y por otra parte debe poder identificar cómo gestionar, cómo puede sentirse esta persona y atajar, no digo un problema, que haya un problema, pero este reto de cómo hacer que esta persona no se sienta violentada por el buen trabajo que viene haciendo. Y seguramente aplicaba un liderazgo más tradicional y es decir, no es que vayamos en contra tuya, es que ahora el equipo es más proactivo, es más resiliente, ha entrado gente nueva apareciendo más herramientas y tú como todo el mundo, tienes que evolucionar.
No es nada personal, es el entorno que está cambiando.
Esto es un aspecto que tenemos que tratar bien, básicamente.
[00:17:05] Speaker B: Claro, porque entiendo que ya no solo cambia la persona, el equipo en el que esté, sino que también cambia la organización entera cuando se activa este microliderazgo.
[00:17:15] Speaker A: Sí, sí, por supuesto. Estamos hablando de que la cultura de la empresa debe pasar en parte por fomentar el liderazgo y el microliderazgo. Liderazgo no autoritario, porque ya estamos acostumbrados, ya llevamos décadas aguantando un liderazgo autoritario.
Hay empresas que les sigue funcionando, pero a las nuevas generaciones no les gusta esta autoridad.
Yo trato con jóvenes, ellos combaten esta autoridad, cosa que nuestros padres, nuestros abuelos, ya ni te explico. Nosotros, pues bueno, usamos más el silencio como forma de resiliencia. Digo, bueno, a lo mejor tendrá razón esta persona, voy a ver si es verdad, en silencio y probamos. Pero las nuevas generaciones no quieren ese liderazgo. Y como has dicho, el microliderazgo lo que hace es poner en valor, y lo has dicho al principio, sobrevivir o brillar. El ayuda a brillar, ayuda a fomentar la autoconfianza, la proactividad, el sentido del propósito. Los que estamos aquí, ¿Para qué estamos?
Si el propósito no se.
No se trabaja con un liderazgo autoritario, se trabaja con un liderazgo natural y con una persona que te escuche, que te siente. Y si además está microliderazgo, las oportunidades de crecimiento de la empresa son brutales.
[00:18:51] Speaker B: ¿Y qué tipo de beneficios personales crees que puede adoptar una mentalidad de microlíder en el trabajo?
[00:18:58] Speaker A: Sí, vamos a ver, ya enganchando con la última respuesta, hemos dicho tu confianza, proactividad, propósito, por supuesto, hay una mayor satisfacción laboral y bienestar general. Y eso lo notamos y eso hace que cada día nos veamos con energías y ganas de ir, no sólo de ir al trabajo, sino de encontrarnos a las personas, a esta persona, esta, esta. Porque ya no solo es me gusta el proyecto, es.
Ojo, Marian, muchas veces la gente se levanta para ir, tiene ganas de ir al trabajo por tres porque el proyecto le gusta.
Territorio Inés, oye pues, oye pues me levanto porque el proyecto me encanta y aprendo mucho eso a nivel individual. Fantástico, Mem, Yo conecto con el proyecto después porque te vas a encontrar Antonio de producción y cada vez que llego, pues esa persona me carga de energía y conectamos muy bien.
Y tercer motivo por el grupo.
Entonces el micronezgo ayuda a que dos de estas tres razones y después viene la tercera, se cumplan.
Y todo esto es beneficioso. Entonces, desarrollo personal, desarrollo profesional, porque te ves capaz de hacer múltiples tareas que no hacías, porque ahora eres más curioso, más curiosa, entonces al final te sientes más realizado, más realizado al ver que tus contribuciones pueden tener un impacto no indirecto, sino directo, un impacto real, vamos.
[00:20:42] Speaker B: Es lo que tú haces en tu.
[00:20:43] Speaker A: Día a día, que lo notes que es tangible, que esto que propuse yo lo noto, no hace falta tocarlo, lo noto en el ambiente, que esto que he propuesto gusta, o esto que ha hecho mi compañero nos beneficia a todos.
[00:20:59] Speaker B: Sí, la verdad que eso es súper importante en tu día a día, que si no tienes esa motivación, al final cómo te levantas, como tú has dicho, para llegar al trabajo.
[00:21:08] Speaker A: Exacto.
[00:21:09] Speaker B: Y también entiendo que dentro del plano profesional esto te podría ayudar a mejorar tu empleabilidad o incluso ofrecerte algunas oportunidades dentro de tu propia empresa.
[00:21:18] Speaker A: Sí, por supuesto. Al final es cuestión de capacitarte, de mejorar como persona, como profesional y esto obviamente te abre las puertas y por suerte o por desgracia te abre la curiosidad de oye, pues me siento poderoso, poderoso, empoderado, empoderada y a lo mejor este proyecto se me ha quedado pequeño, pequeña.
Entonces lo bueno es que no te irás por un mal ambiente, sino porque tú has evolucionado y la empresa y el entorno te ha ayudado a crecer.
Si la empresa tiene un plan de carrera para ti o si la empresa tiene esa capacidad de que tú escales y te sigas sintiendo unido al proyecto empresarial, fantástico. Entonces te seguramente te vas a quedar por el entorno, por el proyecto, por lo que hemos dicho y además seguramente las condiciones sean un poquito mejores y si no lo son, pues bueno, deberemos esperar, no sé cuánto, cada uno tiene su tiempo de espera, pero al final es eso.
Por ejemplo, un equipo de software, lo vimos en Felicicad, pasamos que las decisiones importantes las tomaba un jefe de equipo.
Cuando se empezó a fomentar que cada desarrollador fuera el dueño de una parte del código y propusiera mejoras en procesos, el compromiso, no solo el compromiso, sino la velocidad de las entregas que iban haciendo, incrementar. Entonces había más productividad. Y a nivel personal veías que los juniors, unos juniors que inicialmente eran tímidos y tímidas, daban confianza e incluso llegaban a parecerse a mentores en poco tiempo dices, caray tú, esto es un subidón importante.
Y las reuniones eran mucho más productivas. Nosotros vamos a muchas empresas, Marianne, que dicen que tienen reunionitis, se reúnen por cualquier cosa y a veces son tantas personas que el 80% de las personas dicen ¿Qué hago aquí si yo puedo?
Entonces bueno, para ver si puedo ayudar. Pues no, no, a ver, al final el microl te ayuda a que sea más productiva y al final la gente pueda decir, oye, creo que ya es más expeditivo, más expeditiva y prioriza, sabe priorizar mejor sus tareas.
Entonces imagínate, imagínate el beneficio y la escalabilidad que pueda haber, no solo en cargo, aquí sí que hablamos de cargos porque nos tenemos que etiquetar, por desgracia en las empresas, pero a nivel personal también. Entonces, beneficio para la empresa, beneficioso para mí, a nivel profesional también, por supuesto.
[00:24:20] Speaker B: Y en cuanto a los beneficios, como estabas comentando, pero dentro de la mirada de la empresa, ¿Qué ventajas tangibles e intangibles se obtienen cuando el microhidrago está bien arraigado en esa cultura empresarial?
[00:24:33] Speaker A: Sí, mira, siguiendo el ejemplo de este tipo de software, el resultado es un producto más mejorado con un software por ejemplo, más robusto, que ha estado creado por equipos más autónomos y más resolutivos y nosotros nos quedamos en este producto, sino que seguramente gracias a la curiosidad de este equipo, gracias a esas micro acciones, esas interacciones que aplica el micro liderazgo de juniors, de seniors, de gente que lleva 30 o 10 años en la empresa, pues incluso podemos llegar a plantear nuevos productos, nuevos servicios muy innovadores, muy diferenciadores, porque tenemos una un hambre voraz a nivel de explorar y eso el responsable o la responsable de la empresa dice venid, venid y creemos y co creemos porque esto solo nos puede traer beneficios y es eso, no solo en equipo, en empresa también hablamos de productos mejores, servicios mejorados y nuevos servicios que nos permitan diferenciarnos de la competencia, o sea, todos son ventajas.
[00:25:45] Speaker B: Entonces, hasta aquí hemos visto el qué, el porqué, el impacto y ahora me gustaría que viésemos un poco el cómo desde una misión más estratégica, porque ¿Qué estrategias o herramientas recomendarías tú, Edward, para empezar a trabajar en microliderazgo desde ya?
[00:26:01] Speaker A: Sí, en primer lugar nosotros siempre creemos que los datos, tenemos que poseer datos para poder tomar soluciones justificadas y sobre todo comunicarlas bien para que la plantilla acepte las decisiones que vamos a tomar. Entonces, por ejemplo, yo pienso que ya claves de herramientas, yo pienso que las herramientas de feedback y reconocimiento son elementos potenciales importantes para poder aplicar el microliderazgo. Hablamos de plataformas de encuestas y feedback típicas, SurveyMonkey o Google Forms en los casos más bajos, pero si hablamos de plataformas como Happy Force, que es partner nuestro, que le permite medir el compromiso de los empleados, el clima laboral.
Otra empresa que se me ocurre es Psicosmart, que es una evaluación 360 donde los líderes reciben feedback de subordinados superiores ofreciendo esta versión integral del liderazgo.
Herramientas de reconocimiento, pues hay Néctar, por ejemplo, son plataformas diseñadas para fomentar el reconocimiento de arriba hacia abajo, eso sí, pero hay otras herramientas como Moonback, que es de no tiene secreto, es una herramienta que te permite hacer vídeos de 80 segundos, se lo puedes enviar a quien tú quieras y si la empresa es fantástica. Entonces si tú diseñas un ecosistema con herramientas que tienen un coste bastante bajo, muchas de ellas incluso tienen una versión gratuita muy potente, puedes empezar a probar, a testar.
Por una parte tienes datos happy force, en base a esos datos puedes saber cuáles son las necesidades que necesitan las personas y a partir de ahí buscar herramientas para cumplirlas. Pero yo me quedo también con herramientas de reconocimiento, enviar esos vídeos cortos, no utilizar siempre el email, que esto también es, no sé si en algunas empresas el 70 80 incluso el 90 por ciento de las comunicaciones son vía email, hay muy poco teléfono, la gente separa una pared y se envía emails en vez de levantarse y hacer la reunión. Entonces bueno, también plataformas de aprendizaje online, hay empresas que tienen su propio campus de formación y no es necesario tener plataformas muy robustas, sino que se pueden crear programas utilizando programas formativos, me refiero, utilizando herramientas colaborativas para poder aplicar o enseñar habilidades a esas personas que sí que pueden darnos más a nivel de microliderazgo. Entonces yo pienso que a nivel estratégico debemos primero conectar a las personas, pero estas herramientas que hemos dicho, entre muchas otras, integrarlas en la estrategia de liderazgo que vamos a dar, sale solo, pero el liderazgo tiene que. Las personas líderes tienen que identificar a esas personas, potenciarlas y brindarles plataformas, herramientas para que esa curiosidad, pues si yo te quiero compartir un conocimiento sobre una técnica comercial que pueda hacerlo rápido, hacerlo vía email, no sé hasta qué punto, porque va a ser uno de los 95 mails que va a recibir esta persona, o sea que busquemos canales y formatos para que esta estrategia se aplique bien.
[00:29:56] Speaker B: Sí, justo ahora te quería preguntar también sobre qué rol juega la comunicación interna en este tipo de liderazgo, porque también retomando el tema que tú dices de que al final tiene a tu compañero al lado y prefieres escribirle un correo electrónico antes que levantarte, hablar con él, preguntar si tiene cinco minutos, puedes tener ese tipo de conversación. Entiendo que también eso influye y aparte también que muchas organizaciones, la comunicación interna por desgracia se distribuye fatal.
[00:30:23] Speaker A: Sí, en general hay muchas carencias a nivel de comunicación interna y si es positiva siempre margen de mejora en la comunicación interna, qué es lo que pasa que hay gente que está muy orgullosa de los canales que tiene la empresa y que comunica mucho, pero no, yo iba al gusto de todo. Entonces hay gente que dice tenemos demasiados canales, demasiado información.
Entonces hay gente que dice, bueno, a mí me va bien que tengamos tantos canales y tanta información, porque si yo elijo lo que quiero consumir.
Entonces todo depende de la actitud y la capacidad que tú tengas de absorber todo esto y de cómo te sientas. Entonces a mí me gustaría que me segmentaras por perfiles y subperfiles. No podemos llegar a tanto, estaríamos todo el día segmentando.
La comunicación interna es algo fundamental y que puede llegar a ser una fuente de desgaste para muchas organizaciones. Entonces todo pasa por comunicar bien las iniciativas y si puede ser, no abusar de los canales digitales y aplicar esa parte de humanidad que tenemos y y si tenemos una oficina, seamos 5, seamos 7, seamos 250, tendremos espacios físicos para poder sentarnos y hablar las cosas. Piensa que nosotros hemos llegado a categorizar las reuniones en una empresa.
La reunión de categoría número uno es la que se puede hacer. Tú y yo a pie, Marian, nos vamos a hacer una vuelta y así comentamos. Sí comentamos de más, ¿Hace falta comentar esto 15 minutos estando sentados en una mesa? No. Categoría número 2, pues hace falta un soporte digital. Pues bueno, coge tu tablet y nos vamos a la cocina, a la cocina office y ahí comentamos. No estamos encerrados en una sala de reuniones.
Pero las de categoría 3, ahí ya si se conecta alguien, tenemos que estar sentados. Entonces imagínate cómo esta.
No sé, esa categorización puede ayudar a oxigenar un poco todo eso y a no depender siempre de herramientas que tratamos en el día a día. Este factor humanidad es interesante, pero si, la comunicación tiene que alterar muy bien las temáticas y sobre todo tener esos datos que decíamos para poder mejorar. Nosotros estamos haciendo estudios de prima laboral para muchas empresas y la comunicación interna es uno de los bloques principales del estudio primaria, porque lo más importante es comunicar las iniciativas y cómo comunicar que esta persona ha promocionado, entre muchas otras cosas.
[00:33:16] Speaker B: Claro. Y entonces, en este sentido, ¿Qué papel tienen los líderes de recursos humanos en esta implementación?
[00:33:22] Speaker A: Pues tienen un papel muy activo, porque al final esas personas son las.
Son las responsables también de identificar en parte esas personas que pueden promocionar o pueden ser útiles o ya lo están siendo, pero pueden tener mucho más peso, pueden influenciar mucho más de forma positiva a las empresas, personas de Recursos Humanos, que por desgracia nos encontramos en Recursos Humanos, dice ostras, es que cuando hay alguna duda, Recursos Humanos es como el departamento donde terminan muchas cuestiones.
Entonces, Recursos Humanos, una de las responsabilidades que puede tener es eso, obviamente, tratar el talento, gestionar el talento y las personas a partir de ahí debería tener un papel activo y a poder ser, debería estar trabajando codo con codo con otros departamentos como el de comunicación.
Por supuesto, imprescindible esa dupla, pero también a poder ser, contar con el beneplácito, implicación del tejer, porque ahí es donde se nota el verdadero liderazgo natural de las personas que toman decisiones. Para la empresa, Recursos Humanos puede actuar, pero no debería actuar solo.
[00:34:47] Speaker B: Al final es fundamental que una organización actúe toda unida.
[00:34:51] Speaker A: Sí, sí, sí. Y sobre todo si se implica gerencia, si se implica departamentos, esos tres departamentos deben participar en la comunicación y los empleados y empresas deben ver que esa iniciativa X no solo viene de Recursos Humanos, sino que cuenta con el soporte, la ayuda de gerencia para mucho más empaque al mensaje y más credibilidad si cabe, ¿No?
[00:35:14] Speaker B: Qué bien. Y si tuviera que dar un consejo a una organización que quiere integrar el micro en su ADN, ¿Cuál sería?
[00:35:22] Speaker A: Bueno, que empiece por la confianza, por dar confianza, por empoderar en el propósito de la empresa, para intentar conectar el propósito empresarial con el vital que tienen las personas que vienen a trabajar muchas horas al año en la empresa y que confíen de una forma más genuina en las capacidades y los equipos y les den un poquito más de cuerda, un poco más de libertad y herramientas para actuar, para probar, para equivocarse. Entonces estas personas, si les das esa cuerda, se sentirán no más poderosas, ni van a ser más tóxicas, se van a sentir más liberadas, más libres para tomar decisiones. Seguramente alguno empezará a probar una cosa y ahí empezará a sembrar las semillas de lo que va a ser microliderazgo de alguna manera en esta empresa. Y la libertad debe de ir acompañada de un propósito.
Y explicando, volvemos a la comunicación interna, comunicando cómo estas acciones contribuyen a los objetivos de la empresa.
Todo tiene que con el propósito empresarial y vital.
Sin confianza, pues el microliberazgo no puede florecer, ya que hablamos de semilla por florecer, Y claro, para mí la dirección de una empresa no tiene que esperar de brazos cruzados que el micro liderazgo surja porque tengo gente muy hecha para adelante, muy motivada. Eso no es microliderazgo. Microliderazgo es sentir de que esas personas proponen para bien común y para el bien de la empresa también.
[00:37:04] Speaker B: Claro, sin duda. Yo una cosa con la que me quedo, que también me comentaste en la reunión que tuvimos el otro día y me dijiste algo como. Corrígeme si me equivoco, que al final no puede haber microliderazgo si no viene un bienestar organizacional por parte también de la empresa. Si la empresa te fomenta un lugar en el que trabajar, que estés a gusto, que estés motivado y tal. Si no está esa parte por la parte de la organización, al final tus empleados tampoco ni van a ser microlíderes, ni van a tener motivación, ni van a tener curiosidad.
[00:37:35] Speaker A: Claro, como bien dices, debe poder, o sea, el micro no surge sin un entorno saludable.
Saludable a nivel de relaciones, a nivel de. Por tanto el equipo tiene que ser el adecuado y no es necesario echar a alguien si no cumple con los requisitos, sino que la empresa debería hacer el esfuerzo de fidelizar a esa persona, capacitándola, sentándose con ella y sentir que puede formar parte de un cambio muy positivo para ella y la empresa.
No hay equipos malos, hay equipos mal liderados, pienso yo. ¿Y donde son los equipos que no actúan en entorno saludable? Seguramente si todos idílicamente tuviéramos entorno saludable, pues las empresas irían muchísimo mejor.
Que van. Que ya va muy bien, pero van bien en muchos casos a costa del estrés y del desgaste.
[00:38:37] Speaker B: Bueno, creo que no me dejo. Que no nos dejemos nada en el tintero. Y para terminar te quería hacer una pregunta que le hacemos todos los colaboradores que pasan por aquí por territorio inesem y sería. ¿Qué le dirías a tu profesional del pasado?
[00:38:51] Speaker A: Es una muy buena pregunta y yo le diría a mi profesional del pasado que ojalá hubiera sabido que todo era temporal.
El hecho de decir que el profesional del pasado, el eduán del pasado, era una persona que se preocupaba en exceso por.
Por los timings, no digo que vayas estresado, pero que al final todo sale, todo sale, todo termina acabándose y para bien y para mal, pero todo pasa. Entonces muchas situaciones te las puedes tomar, no vas a poder solucionarlas.
Que tú quieres evolucionar como profesional virando, vas hacia el bienestar, pero lo ves muy lejos. Todo termina llegando y toda situación es temporal y sirve para sumar.
Entonces, si tú piensas que todo es temporal, en el prisma positivo de las cosas, es temporal, va a terminar. No es eso. Simplemente es que después de una cosa viene otra y que todos retos terminan solucionando y todo el mundo termina evolucionando. La vida es cambio. Y si eres consciente de eso. Si hubiese sido consciente de eso, hubiera estado mucho más tranquilo. Si, Cab.
[00:40:16] Speaker B: Qué bonita reflexión. Me encanta el concepto de todo pasa. Me parece muy fundamental.
Bueno, Edward, pues muchas gracias por acompañarnos hoy. Siempre eres bienvenido aquí en Territorio Inesem. Y gracias por aterrizar un concepto tan potente como es el microliderazgo de forma clara, práctica e inspiradora. Nos quedamos con muchas ideas valiosas, que liderar no es tener un cargo sin tomar decisiones cotidianas con impacto. Y que todos podemos ser agentes de cambio desde nuestro lugar de trabajo. Y que cultivar una cultura basada en migraciones positivas puede transformar equipos enteros.
Esto ha sido Territorio In.
Gracias por estar ahí y por seguir creciendo con nosotros.
Muchas gracias, Edward, una vez más, por este seminario.
[00:41:02] Speaker A: Gracias a vosotros. Gracias a ti, Marian. Y hasta la próxima.
