Episode Transcript
[00:00:01] Speaker A: Hola y bienvenidos a Territorio Inesen. Soy Elisabeth San Juan y os agradezco que nos acompañéis en este espacio donde hablamos con profesionales que nos comparten su experiencia y conocimiento en el mundo de los negocios.
Hoy vamos a sumergirnos en un tema clave para cualquier empresa que quiera conectar de verdad con sus clientes y destacar en un mercado cada vez más y más competitivo.
Me refiero a conocer y gestionar la experiencia del consumidor o Customer Experience.
Para ayudarnos a desvelar todos los enigmas y claves de la experiencia del consumidor, tenemos el placer de contar con Luz Hernández, experta en experiencia del cliente, con una amplia trayectoria ayudando a empresas a mejorar su relación con los clientes y además también autora del libro Customer Experience, guía práctica. Luz, bienvenida y gracias por acompañarnos.
[00:00:57] Speaker B: Territory Nessen Encantada.
[00:01:01] Speaker A: Bueno Luz, para empezar, cuéntanos qué significa realmente la experiencia del cliente, el Customer Experience y por qué está ahora en auge en boca de todos.
[00:01:17] Speaker B: Desde un punto de vista digamos más académico o más formal, la experiencia cliente o caso merece experience es la visión cualitativa que tiene el usuario, el consumidor, el cliente, el nombre que le demos es el mismo, o sea, nos referimos siempre a lo mismo, que es al destinatario de nuestras experiencias. Entonces es la visión cualitativa que él tiene de cualquier interacción que mi compañía tenga con él o la falta de interacción, porque la falta de interacción también crea experiencia y que esta persona vive con mi compañía o con la compañía en cuestión en todas las fases del proceso de compra a través de los diferentes puntos de contacto, sea analógicos o sea digitales.
Pues para crear experiencias, por una parte, que genere negocio rentable, hablaremos de esto imagino más adelante algunas preguntas que me haga de los objetivos que persiguen la experiencia cliente para crear experiencias que generen negocio rentable y para permitir al cliente que viva también experiencias que le activen emociones satisfactorias. Digamos que la percepción que tiene el cliente o consumidor a las interacciones que las compañías tenemos con él. Y desde un punto de vista un poco más práctico, en el día a día de todas aquellas personas que nos dedicamos a la experiencia, ¿Qué es lo que implica? Bueno, por una parte implica considerar lo que el cliente siente, las emociones, como una de las claves del proceso de trabajo, de trabajo, de diseño, de decisión, de tal manera que, como yo digo, esas emociones es una variable que ponemos sobre la mesa y que la consideramos importante. Y esto es así porque por una parte las emociones permiten a la gente, al consumidor, activarse y esa activación le lleva a acercarse a nuestro objetivo de negocio.
Después porque las acciones generan mayor nivel de recuerdo, son memorables y potenciar recuerdo siempre acerca al consumidor, evidentemente a mi marca. Y después porque también las emociones son observables y al ser observables yo las puedo medir y puedo reaccionar y puedo reaccionar a ella.
Otra cosa también muy importante de esto que implica, además de ser unas emociones que tenemos que poner sobre la mesa, en la experiencia cliente se da muchísima importancia al cómo y al cuándo tiene la empresa. A veces trabajo más el qué el que ofrecemos, pero esto va de cómo lo ofrecemos y cuándo lo ofrecemos.
Esto es otro matiz diferente que implica trabajar la experiencia. Otro, como dije antes, es la visión global, es decir, una experiencia aislada no crea experiencia, son como yo me comporto, como yo interactúo con el cliente en todas las fases del funnel de compra. Entonces es esa visión global la que yo tengo que trabajar, porque la coherencia es clave. Y por otra parte ese aspecto que bueno, no está de moda porque lleva tantos años que ya simplemente es una realidad que la omnicanalidad, o sea, es saber gestionar todos los canales de venta en mi relación con el cliente, digamos que de una manera un poco más sencilla o más terrenales, conseguir mis objetivos de negocio siempre considerando la visión cliente.
Esto diría yo que es lo más importante en la definición de la Customer Experience.
[00:05:19] Speaker A: Y claro, es verdad que a veces se piensa que la experiencia del cliente es solo importante o se puede llevar solo a cabo en empresas grandes o incluso sectores más específicos.
¿Realmente así?
Es decir, ¿Es más limitante o cualquier negocio del tamaño que sea o sector que sea puede beneficiarse de esta mejora?
[00:05:43] Speaker B: No, a ver, yo creo que la experiencia cliente es aplicable a todas y voy a intentar explicar por qué. Primero porque digamos, todas las empresas tenemos clientes, seamos empresas grandes o seamos empresas pequeñas, es decir, la experiencia cliente no va con el tamaño de la compañía ni con el sector.
Entonces desde el momento que tú tengas clientes, interactúes con ellos, pues todos pueden llegarse en un momento determinado sentirse satisfechos o insatisfechos, con lo cual cualquier empresa va a generar satisfacción o insatisfacción en la medida que todas tenemos cliente.
Después también, no solo todos tienen clientes, sino hay una parte muy importante que sí que quiero yo enfatizar aquí, que todas las empresas pueden. A veces se cree que la experiencia cliente cuesta dinero y que hay que invertir más.
La experiencia cliente no va de invertir más, simplemente va de invertir mejor. Hay una falsa creencia de que exige inversiones importantes.
Por ejemplo, en experiencia cliente hay un tema clave que es la gestión de expectativas y. Y por ejemplo, si os pongo un caso que son los restaurantes. Los restaurantes, cuando te sientas en el restaurante más pequeño debajo de casa, cuando te da la carta, si hay parte del menú que ese día no está disponible, pues te avisan antes de que tú leas la carta. ¿Y por qué lo hace? Pues porque quiere alinear expectativas, es decir, no quiere que pidas algo que no está disponible, porque eso te generaría insatisfacción. Entonces lo que es la generación de satisfacción está al alcance de todas las compañías. He puesto un ejemplo, por ejemplo, gestionando las expectativas que sólo puede hacer cualquier compañía, independientemente del tamaño que sea, ordenar los artículos de una tienda de determinada manera, que hay unos criterios, pues también, o una web, pues sigue criterios de usabilidad, independientemente de lo que facture la compañía, pues está a su alcance.
Y después también, no solo porque podemos, sino porque debemos, porque es que aunque yo no haga nada, mi cliente va a vivir experiencias, porque va a sentir, va a concluir, va a sacar una impresión buena o mala de cómo yo hago las cosas. Entonces el no mirar a eso, el no asegurarme que yo hago esa evaluación y ese esfuerzo en yo relacionarme de la mejor manera, si yo no lo hago, yo no voy a evitar que él se sienta de una determinada manera, al revés, es decir, yo tengo que actuar, yo tengo que ser proactivo en modelarlo. Entonces todas las compañías verdaderamente pueden y deben y esto les llevará a conseguir diferenciación, porque a través del producto ya nos diferenciamos poco, porque nos ayudará a ser más eficientes, porque permitirá elegir los momentos en la relación donde yo quiero focalizar esos esfuerzos, porque me permiten transmitir mi identidad y mi marca como empresa en base a la manera en que yo me relaciono, porque mi cliente si está satisfecho, repetirá más y me recomendará en consecuencia va a impactar en mi cuenta de resultados, es decir, que verdaderamente son beneficios.
Beneficios que están al alcance de todo, sin ningún tipo de complejidad.
[00:09:31] Speaker A: Es un objetivo común, Vamos.
Y Luz, segunda experiencia. ¿Cuáles dirías que son los principales obstáculos a los que se enfrentan las empresas que quieren implementar estrategias enfocadas en la experiencia del cliente?
[00:09:48] Speaker B: Bueno, para mí, a ver aquí, a ver, las dificultades varía mucho según el tipo de empresa, el grado de desarrollo que la experiencia cliente tenga en la organización, porque es verdad que es una disciplina relativamente, yo diría no mucho, pero más reciente que otra, con lo cual hay muchos estadios de desarrollo. Pero si yo tengo que decantarme por algunas primero, y para mí, bueno, todas son fundamentales, la verdad que no sabría decir cuál es la más importante. Primero, responsabilidades no claras. Es decir, no se le da al responsable de experiencia un job description claro de cuál es su rol en la organización.
A veces hablan de que no, es que la customer experience es un tema de evangelización, no, es que si tiene tareas, pero lo limitan a lo que es la parte de investigación de mercado. Pues la verdad que no es así.
No voy a entrar aquí cuáles son las tareas porque me alargaría mucho, pero tiene que tener un job descripción claro, porque al final la experiencia es un trabajo con tareas muy claras, responsabilidades muy definidas, compartidas y con claros retos de negocio. Entonces, esa poca claridad, las responsabilidades del equipo, es un claro freno y un reto. Después, también para mí hay otro reto muy importante que la visión cortoplacista de muchas empresas. A ver, en el sentido de que se vende, las empresas venden el acto de vender sin ser muy conscientes, o igual son conscientes, pero no les importa, de que el cómo vendes afecta a la experiencia posterior. Porque yo en la misma ventaja, la venta está hecha de promesas, porque el cliente todavía no acaba de usar mi producto. Entonces, esas promesas que yo creo en la venta generan unas expectativas del cliente que si no se cumplen generan insatisfacción posterior. Y lo que voy a generar es una experiencia insatisfactoria. Entonces, si yo solo pienso en el momento de la venta y no lo que va a venir después, y que lo que va a venir después es, digamos, la prueba de esa promesa que yo hice en la venta, voy a tener problemas y conseguiré igual clientes que me compren, pero conseguiré también que los clientes acaben abandonando en el medio plazo.
Entonces esto es muy negativo para, ya no para las experiencias, sino para las empresas de sí mismo. Después también hay otro fallo, que es que muchas empresas piensan que la customer experience, como se habla de customer, se centra solo en el cliente.
No es prospecto, lead, que no es cliente, pero quiero que lo sea, es decir, desde las fases iniciales del funnel de compra. Y esto es muy importante, porque si yo no considero que la experiencia empieza desde el momento que esa persona me está conociendo, yo pierdo la visión global, pierdo la coherencia, y la coherencia mata la experiencia cliente, porque tiene un impacto directo en una gestión incorrecta de las expectativas y hace que el cliente no sabe quién soy yo como empresa, ni lo que puede esperar de mí.
Entonces entra en conflictos que son muy, muy, muy peligrosos. Después también otro reto, aunque este sí que se os ha avisado bastante, es la falta de metodología.
Yo creo que ya la mayoría de las compañías aplican una metodología en el diseño de sus experiencias. Antes, yo que sé, poner un ambientador en mi tienda o felicitar a Juan por cumpleaños, ya creíamos que era experiencia, la experiencia. Es mucho más complicado que eso, pero ya las compañías están implementando sus metodologías, luchas de poder interna, todo lo que es nuevo en la compañía, porque es así, hay un montón de gente que levanta la mano y quiere ser el responsable y y quien no quiere ser responsable tiene miedo de aquella nueva disciplina que puede erosionar el nivel de poder que yo tengo.
Entonces el saber elegir quién es la persona que lo lidere y el apaciguar esos miedos es fundamental, porque crea muchísimo ruido y crea muchísimo conflicto.
Y después yo diría también la falta de humildad. Es decir, hay muchas empresas que no tienen esta misión customer centric, porque piensa yo ya sé lo que quiere el cliente, yo no hace falta que aplique todo lo que es el método de la experiencia. Y piensa que ya sabe lo que quiere el cliente por algo importante, pero insuficiente, que el estar en contacto diario con el cliente al teléfono o porque ya sea algún tipo de investigación, pero muy puntual y que no es capaz de actualizar.
Entonces el pensar que un mero contacto con el cliente, conocerlo con un método que no está bien articulado, me permite saber lo que él quiere, es súper peligroso. Y después también esto de que casi mi empresa más importante que el cliente, o esto de las customer experience cuesta dinero y hay aspectos básicos de mi negocio en los que debo focalizar antes mis esfuerzos. Esa es otra de las conclusiones erróneas. Y esto es erróneo, primero porque como he dicho antes, la experiencia cliente no va de invertir más, va de invertir mejor.
Y después porque estoy de acuerdo que hay aspectos básicos del negocio donde yo me debo focalizar, pero me debo focalizar desde una perspectiva experiencia, es decir, focalizándome aquello donde se está generando insatisfacción.
Entonces puedes introducir perfectamente, y además lo tienes que hacer en los aspectos básicos de tu negocio, la experiencia, pero claro, integrándola, no digamos dándole la espalda.
Yo creo que todo esto pasa porque en el fondo, hacer una disciplina relativamente reciente, todavía no hay ningún sello director general que tengo bangueado de experiencia. Cuando hay algún CEO que haya trabajado en experiencia, seguramente muchas de estas cosas se disolverán. No sé cuándo llegará, espero que más pronto que tarde, pero.
[00:16:39] Speaker A: Sobre todo cuando se vaya demostrando que nos ayuda a ser más eficientes, que es lo que realmente interesa a las empresas.
Muy bien explicado, muy bien. Y los ejemplos que has puesto me han parecido muy aclaratorios.
Has comentado sobre todo el perfil de responsable en este caso. Entonces, si alguien quiere asumir ese rol de ser responsable del departamento, del customer experience, liderar ese cambio, esa estrategia innovadora en la empresa, en este caso, ¿Qué le recomendarías para empezar, para convencer a la empresa de que es necesario crear ese departamento, para convencer que es necesario que alguien lidere ese proyecto, ¿Qué le recomendarías?
[00:17:31] Speaker B: Creo que para la persona que quiere liderar y está ahí posicionándose, posicionándose, yo creo que primero, y es fundamental, y yo he cometido este error a veces por eso, bueno, todo lo que cuento de viva mano, porque llevo muchos años dedicándome a esto, primero tiene que hablar en clave empresa, no en clave departamento.
Es decir, en la experiencia cliente es una herramienta, una disciplina, una manera de yo resolver retos de negocio. Retos de negocios que son comunes y que me impactan al buen hacer de mi compañía. Esto va de compañía, no va de departamento. Entonces hay que tener esa misión global Y de aglutinar.
Y de aglutinar que me lleva al segundo punto, es decir, como tú tienes que hacer ver que esto impacta el negocio, tienes que integrar a un equipo de trabajo muy transversal.
Y además en ese equipo de trabajo transversal que tú tienes que crearlo desde el primer momento.
Desde el primer momento tienes que incluir a gente que son stoppers.
¿Uno puede llegar a evitar voy a tener conflicto con el? O porque no es una persona que apuesta por la experiencia.
Pues aquellos que no apuestan por la experiencia son los primeros que tienen que estar ahí. Porque la manera de convencer a alguien que es importante y conseguir la colaboración es haciéndole sentir responsable.
Por eso es que ese equipo de trabajo tiene que ser muy transversal y sabiendo elegir muy bien a las personas adecuadas.
Después también tienes que ser capaz de medirlo. Y medirlo en dos aspectos, no solo definiendo KPI de satisfacción, sino KPI de negocio.
La experiencia va dirigida a resolver un reto de negocio, donde yo lo que hago es, digamos, logro resolver ese objetivo de negocio, ese reto, consiguiendo clientes satisfechos.
Pero hay una parte previa fundamental que es impacto positivo en negocio. Entonces la experiencia no se mide solo con capaces de satisfacción, se mide con carréis de negocio, los que tú quieras, o la tasa de abandono, o la tasa de venta cruzada, o el ticket medio, o la reducción en el drop, en la tasa de caída de abandono de mi web, lo que fuera, lo tienes que medir. Medir. Y después también CAR, tú para poder medir tienes que ser capaz de liderar una iniciativa. Tu responsable o que quiere ser responsable de experiencia y tienes que liderar una iniciativa que sea una parte del journey, porque esto no va a liderar una herramienta, no va a liderar el CRM o liderar el proceso de investigación, de detección de insights. No. Tienes que liderar una parte del negocio que tú puedas medir, porque si no tú no vas a poder demostrar que eso impacta en negocio.
Esto es fundamental.
Y otro tema para mí fundamental, y esto yo lo considero bastante difícil y a veces yo conozco que a mí me cuesta que digamos que no muestres la montaña que hay que escalar, digo yo. Es decir, no le muestres las dificultades porque se asustarán.
Muéstrales el cómo se llega a la cima, pero no el camino. Yo que soy muy metodológica, a veces entro en explicar el cómo se resuelven los problemas. No expliques el cómo porque se asustan. El método es un camino, pero déjalo para ti. Hacer una herramienta que tú manejes, pero no lo pongas por delante porque eso puede transmitir mucha complejidad.
Esto es muy importante.
[00:21:52] Speaker A: Has al lado del Customer Journey, que es clave para entender al consumidor, pero es cierto que se desconoce mucho y todavía no se acaba de aplicar bien en las empresas.
¿Cuáles crees que son los errores más comunes que ves en las empresas al mapearlo?
[00:22:12] Speaker B: Bueno, a ver, la parte importante que tienen que saber es que, a ver, el Customer Journey es una herramienta, no es el fin en sí mismo, porque ya tengo que hacerme bien y ha acabado mi trabajo. No, es decir, es que no lo has empezado. Entonces, el Customer Journey, desde el momento que es una herramienta, es una herramienta que te da de servir. Primero para tener la visión global, es decir, ese mapeo que tú haces, lo que te tiene que mostrar es eso, tú hacer un barrido de todos esos touchpoints que tú tienes con el cliente, identificar gaps dónde bajo esa visión global, dónde hay un tapón, algo que estoy haciendo mal, algo que hace que el cliente tenga un dolor aquí y no pase al siguiente. Y después también esa visión global para ver si es coherente. Es decir, lo que yo digo cuando el cliente me está conociendo en mi web, es lo mismo que el cliente vive cuando tiene que pagar su factura.
Entonces, como una herramienta de visión global, que es una de las utilidades que tiene, te sirve para detectar esa coherencia que es vital, la coherencia en la gestión de la experiencia.
Después, también te tiene que servir para.
Porque el Customer Journey está al servicio de un objetivo de negocio. Yo siempre digo que yo consigo clientes satisfechos, pero porque yo soy la primera interesada, porque eso impacta en mi p. Esto es así.
Y no es por quitarle importancia y ser, no sé, una persona que solo piensa en el retorno financiero en mi compañía, pero es que si no, yo no voy a sobrevivir. Entonces, Customer Journey, el mapeo, me tiene que ser una herramienta para yo acercarme a cumplir mis objetivos de negocio. Entonces, es una herramienta donde yo visualizo cuáles son las expectativas que tiene el cliente, por ejemplo, porque es una parte de las variables que incluye. Después también me permite ver cuáles son las razones por las que el cliente me elige y que yo sé que yo tengo que entregarle en la experiencia que yo le ofrezca, porque es la razón por la que él me eligió.
Entonces, si yo quiero que permanezca mi compañía, yo tengo que tener en cuenta esa razón que hizo que él me contratara a mí y no a otro.
Bueno, en fin, digamos, es una herramienta que me da pistas de cómo yo puedo conseguir mis objetivos de negocio.
Después también hay otra parte que es muy importante que me permite asegurar que yo interactúo cuando toca, o sea, en todo lo que es la gestión del cliente, lo que dije al principio, o sea, ya no es el qué, porque el qué puede ser la propuesta de valor que yo tengo como compañía, que son mis productos.
La experiencia va entre otras cosas del cuándo. Cuando yo interactúo es que igual llega un momento que yo tengo que interactuar, yo que sé, cuando él tiene una duda y que hace que abandone la búsqueda que está haciendo y no tengo que interactuar con él en otro momento. Entonces el cuándo yo elijo estar presente yo como compañía es muy importante y eso me lo da el Casto Marier. Otro, el cómo también me lo da porque me muestra las expectativas. Después también me muestra las veces que yo interactúo, como yo en mi castmer journey tengo todos los puntos de contacto, igual estoy viendo que estoy interactuando demasiado o que estoy interactuando poco. Y después también me permite ver el uso de canales, es que igual estás mandando muchos mails, no le debes tantos mails, por ejemplo. Entonces es como una herramienta que me permite detectar oportunidades y a la vez es una auditoría que me permite saber si el cuándo, el cómo, las veces y en qué canal lo estoy haciendo de una manera racional y adecuada.
Por eso para mí es una herramienta, no es un fin.
[00:27:08] Speaker A: Claro, es una herramienta que nos ayuda a plantear la estrategia y a conocer los pasos.
Y de todos los elementos que hacen que una estrategia de Customer Experience funcione bien, ¿Cuál consideras que es el más crítico.
[00:27:28] Speaker B: De todo lo que funcione bien? A ver, yo creo, y bueno, igual ya he ido dando pista, es la visión global del funnel de compra.
Es decir, tú tienes que tener, si quiero una buena estrategia de experiencia cliente, tengo que tener esa visión global de todo el funnel. ¿Por qué?
Como he dicho antes, una interacción no crea experiencia, es la suma de interacciones la que crea experiencia. Entonces, por ejemplo, con tema todo está súper interconectado, por ejemplo, gestión de expectativas, que es súper importante porque el cliente va a estar satisfecho en la medida que alinea lo que él espera de mí, yo soy capaz de dárselo, pero lo que él espera de mí igual lo cree en un momento determinado del funnel, pero lo entrego en otra parte del funnel. Entonces las expectativas se quedan en un momento determinado, pero se demuestran en otro. Después lo que yo digo en un momento de la relación, lo que yo prometo, lo debo cumplir más adelante.
Después un comportamiento que yo como compañía tenga hoy, él espera que yo también lo tenga mañana. Si una determinada manera de comportarme, un comportamiento que yo tenga, eso crea digamos, jurisprudencia.
Entonces lo que para mí es un error y además es un reto en las organizaciones, porque los equipos suelen estar a veces responsabilizados de fases del funnel estancas. Es decir, hay un equipo de ventas que se ocupa de venta, hay un equipo de customer care que se ocupa de la fase más de relación, hay un equipo de marketing igual en general que se ocupa más de la parte de conocimiento a la parte más inicial. Entonces si no hay esa visión global, nadie que vele por esa globalidad, al final es muy difícil que vayan cajando todos los mensajes y que yo tengo una experiencia fluida, coherente y alineada con lo que el cliente quiere y con lo que yo como compañía soy. Entonces las estructuras organizativas limitan la eficacia de la experiencia. Y eso es un problema porque más la gente tiene sus propios objetivos, que no suelen ser objetivos tristemente de experiencia, sino muy vendas, tiene objetivos para vender y no para fidelizar. Entonces ahí entramos en es tricky. Para mí esto es lo más tricky.
[00:30:10] Speaker A: En general sería a falta de comunicación entre departamentos, la transversalidad que has comentado al principio de ese equipo que tendría que tener esa transversalidad y esa comunicación para ver en cada momento qué necesitamos mejorar. Y el cómo y el cuándo Exactamente.
También. Como tú bien has dicho, al final todo se mide en resultados.
¿Para qué queremos mejorar la experiencia de nuestro cliente, nuestro usuario? Para para tener resultados positivos en nuestra empresa, y también lo has dicho, necesitamos medir la experiencia. ¿Cómo lo podemos medir?
¿Qué estrategias crees que ahora mismo están funcionando para medir que tenemos satisfacción y que a la vez que esa satisfacción se traduce en ventas, en beneficios?
[00:31:05] Speaker B: Bueno, aquí yo siempre recomiendo, digamos, definir tres tipos de KPI que yo KPI de negocio, KPI de satisfacción y KPI de seguimiento.
Entonces los KPI de negocio a ver, cuando yo siempre digo, y ahí voy al cuándo yo como compañía no puedo permitirme, es una falacia pensar que durante todos los puntos de contacto que yo tengo en el cliente, en todo mi cliente va a estar siempre satisfecho, porque eso es imposible, porque las compañías no tenemos recursos para eso, además sería muy poco rentable. Entonces yo una de las cosas que tiene que hacer los equipos de experiencia es, bueno, más que los equipos aquí es toda la organización, definir cuáles son los objetivos de negocio que mi, que mi compañía tiene, ¿No?
Y esos objetivos de negocio que pueden ser o de contratación, o de reducir la tasa de abandono, o de incrementar el ticket medio, o de incrementar el número de productos comprados por clientes, es decir, el que toque.
Entonces, ese objetivo de negocio que la compañía tiene, pues depende del KPI que sea, se ejecuta en una fase del funnel u otro. Es decir, con un objetivo de incrementar número de cliente, pues se focaliza más en la fase de contratación. Si es porque me incremente la compra media o el ticket medio, es en la fase más adelantada. En fases más adelantadas. Digo esto porque lo que tú tienes que hacer, ya voy aquí a los KPI de experiencia, es definir cuáles son los KPI de negocio donde tus experiencias van a impactar.
Nosotros ahora estamos con un proyecto donde estamos intentando mejorar el baby char. El baby char es la tasa de abandono durante los tres primeros meses de vida del cliente. Y como tenemos un objetivo que es reducir el baby char, pues nos estamos focalizando en la fase del journey, del customer journey, del onboarding.
Entonces yo ahí, el diseño de las experiencias que yo haga, me marco un objetivo, un KPI de negocio que sea el número de clientes que abandona antes del tercer mes. Entonces ese es mi objetivo de negocio. Yo como responsable de experiencia, yo me defino mi propio objetivo de negocio, que es en la fase del customer journey, donde yo estoy intentando mejorar las experiencias y que tiene un impacto directo en el piano de mi compañía. Después evidentemente vienen los KP de satisfacción, aquí son los típicos, no voy a inventar la rueda, que son el NPS y el CISAT, que eso todo mundo los conoce. El NPS tiene una visión más holística de como yo como compañía me relaciono todas las fases del funnel de compra y el CISAT evalúan más la satisfacción del cliente en interacciones concretas.
Y Después hay unos KPIs que me gustan mucho que son los KPI de seguimiento, que son como alarmas que me avisan si me estoy acercando a mi KPI de negocio, ¿No? Es decir, si yo tengo por ejemplo como objetivo, pongo el objetivo de antes, reducir el baby chart y estoy actuando sobre el onboarding, si yo veo que el promedio de días, yo ahora trabajo en una energética, en la luz, que el promedio de día que estoy tardando en dar de alta la luz del cliente se está alargando, esto es un KPI de seguimiento, porque puede ser que este tardanza haga que el cliente se vaya, o tasa de apertura de mails, por ejemplo, hay algunos mail que son mail que responden a inquietudes del cliente que me ha hecho una queja, si yo veo que ese cliente no ha abierto el mail, igual no se está enterando, igual se va a dar de baja. Entonces los capés de seguimiento son como alertas, alarmas que me permiten ver en qué medida yo lo estoy haciendo bien o no, porque si ya voy directamente al capítulo de negocio, al de satisfacción y no mido lo que está pasando, medio ya igual reaccionó tarde.
[00:36:04] Speaker A: Muy interesante la verdad lo de los cafés de seguimiento, muy interesante y aplicable en nuestro día a día, en cualquier modelo de negocio.
Y siguiendo también con las herramientas que tenemos a mano, vivimos en la era de la tecnología, de la inteligencia artificial, que está revolucionando totalmente nuestras relaciones y las relaciones que tenemos con los clientes. ¿Qué herramientas o soluciones estratégicas tecnológicas crees que está marcando o puede marcar el futuro de la experiencia con el cliente y el usuario?
[00:36:43] Speaker B: Hay una que es tan boba. De todos, yo creo sinceramente que la que más está aportando y va a aportar en un futuro es la IA. Eso es así, un poco original con la respuesta, pero por lo menos voy a intentar argumentar el porqué desde el punto de vista experiencia esto aporta la IA te permite ofrecer experiencias bastante más sencillas, facilita mucho las interacciones y eso, la simplicidad y la sencillez es un valor en la experiencia suma mucho. Y después también, porque por ejemplo, el IA otra cosa que facilita es la personalización, que también es importante en temas de experiencia y facilita también la disponibilidad.
Yo por ejemplo, puedo no estar en la compañía y responder al cliente porque tengo mecanismos de inteligencia artificial que están activados y que funcionan con inteligencia, es decir, solo, y entonces digamos, es una herramienta que ayuda al cliente a ser impactado con experiencias más óptimas, pero además optimiza mis recursos como compañía. Entonces digamos que como digo yo, la experiencia para ser eficaz tiene que conseguir la satisfacción del cliente y la rentabilidad para mi compañía es ese espacio común donde yo me tengo que mover. Y la IA también me ayuda a mí como compañía ser más rentable en la medida el chatbot. Yo no tengo que tener en mi call center trabajando igual el fin de semana 12 horas, porque tengo un sistema de chatbot que son lo suficientemente inteligentes para responder al cliente cuando yo no estoy a través de un WhatsApp y que es más inmediato incluso.
Entonces verdaderamente la IA para mí apoya tanto al cliente como una ayuda para mi compañía. Después hay una base que es el CRM, que es lo que hay, pero que yo tengo que tener un CRM. Tampoco hace falta que tengas ahora CRM, hay muchísimo más caro, más barato, más de incluso de cosecha propia de la compañía. Hay unos avanzadísimos, carísimos y otros mucho más sencillos incluso desarrollo interno. Pues un buen CRM es fundamental.
Yo creo que es la parte Marketing Automation ha ayudado mucho porque digamos tanto a la compañía como al cliente, porque lo que hace es que automatiza los impactos con los famosos triggers donde yo le doy una regla y si eso pasa el sistema actúa e impacta al cliente. Entonces impacta cuando es importante para el cliente ser impactado Y yo como compañía además evito los procesos manuales.
Entonces a mí todo lo que son las herramientas de Marketing Automation me gusta mucho. Para mí eso son las tres fundamentales. Aunque también hay que decir que la experiencia funciona sin tecnología, eso lo quiero decir ante todo.
No hace falta buena tecnología, como he dicho antes, ordenar tu tienda de una determinada manera o alinear expectativas diciendo al cliente cuáles son mis horarios para que no venga a la tienda y la cuente cerrada.
Cuando el cliente tiene que hacer una serie de tareas, esas tareas que tiene que hacer, ordenar por un orden lógico y no pedirle una cosa tres veces, sino pedírsela solo una vez. Bueno, entonces no me hace falta tecnología. Pero bueno, la tecnología ayuda seguro.
[00:40:42] Speaker A: Sí, totalmente. La tecnología ayuda, pero lo que sería el humano todavía creo es prioritario la experiencia persona a persona, vamos a decir.
Total, ya casi acabando. Si tuvieras que dar tres consejos clave sobre qué hacer y qué evitar, ¿Cuáles serían?
[00:41:04] Speaker B: Bueno, yo creo que me he ido un poco ya a medida que he ido hablando.
¿Recapitulando exactamente qué no hacer?
Olvidarte de tu objetivo de compañía.
Lo que hay es decir, la experiencia está al servicio de mi objetivo de compañía.
Lo que pasa que yo tengo que asegurar, digamos, la manera de yo conseguir mis objetivos de compañía es ofreciendo experiencia satisfactoria, eso seguro.
Es la combinación de ambas, pero tener al cliente contento porque sí y ofrecerle cuando no toca y cosas que económicamente yo no estoy, no tengo los recursos, no me va a llevar a ningún lado. Con lo cual lo que no tienes que hacer es olvidarte de tu objetivo de compañía. Y lo que tampoco tienes que hacer es olvidarte de tus capacidades.
Es decir, yo tengo que ofrecer aquellas experiencias que por mis recursos monetarios, humanos, tecnológicos y tal, yo soy capaz de entregar.
Porque a ver, porque la experiencia cliente es perversa. Hay gente que cree que la experiencia cliente conseguir satisfacción, pero es que previamente esto va de evitar la insatisfacción. Entonces si yo ofrezco aquello para que yo como compañía no estoy preparado, lo que voy a crear insatisfacción.
Esto es algo que la gente se olvida bastante.
Para mí eso es fundamental.
Y a nivel de qué hacer, pues integrar a un equipo de trabajo desde el minuto cero es fundamental.
Y como he dicho antes, la gente que son stoppers que me van a frenar, son los primeros que yo tengo que meter en mi grupo de trabajo.
Tengo que mis experiencias. Otra cosa que tengo que hacer es ser reflejo del tipo de compañía que yo soy.
Los clientes al final, a ver, yo siempre digo, bueno, yo no todo el mundo, lo que es la marca, lo que es el concepto de branding, la marca es la promesa y la experiencia es la prueba.
Y entonces a mí los clientes me han elegido por algo, yo tengo que saber por qué el cliente me ha elegido a mí, no ha elegido a otro. Y que mi experiencia sea el reflejo de esas razones de por qué él me eligió. Con lo cual tiene que ser un espejo de ese posicionamiento, de esa identidad de compañía, siempre que mi identidad de compañía esté bien definida y que sea la razón fundamental por la que el cliente me elige. Pero para estar bien definida tiene que ser la razón fundamental de porque simplemente me elige. Entonces eso es fundamental.
Eso también lo tienes que hacer. Con lo cual previamente elige definir qué tipo de compañía soy.
Claro, se realiza, ese es otro capítulo.
Y ser realista lo que dije antes, es decir, tener en cuenta tus capacidades y las experiencias.
En mi libro, como digo, las experiencias no solo tienen que ser relevantes, tienen que ser viables.
[00:44:45] Speaker A: Totalmente. Y eso también nos ayudará a ser más eficientes. Al final conocer cuáles son nuestros recursos nos ayuda a mejorar cómo aplicarlos y eso es lo que potencia una gran empresa.
Pues Lu, ya sí para acabar te voy a hacer una pregunta que estamos planteando a todos nuestros invitados, que es ¿Qué le dirías a tu profesional del pasado?
[00:45:11] Speaker B: Pues mire, yo le diría que ya no puedo dar más atrás, que elige las compañías en las que trabajar en base a que hay un encaje entre tu cultura y la de ellos.
Es decir, asegúrate que ya no solo los valores, que también ético, que también me refiero a la visión de negocio, que la visión de negocio que ellos tengan sea la que tú tienes.
Si no hay alineamiento entre ambas visiones de negocio y lo que es importante para ti, lo que es importante para ellos. Y en el cómo hacerlo, tú puedes y yo lo he hecho muchas compañías y lo sigo haciendo porque por suerte, por desgracia, como tengo mucha experiencia en esto, me llaman para hacerlo pero. Pero se gasta energía, o sea, tienes que invertir mucha energía para unos resultados que llegan, pero está descompensado la energía que tú inviertes con los resultados que obtienes, con quién es el viento a favor y no te viene de cara, es mucho más fácil.
[00:46:26] Speaker A: Me parece un gran consejo, la verdad que sí.
[00:46:29] Speaker B: Pasa que a veces no lo hacemos.
[00:46:31] Speaker A: Pero es difícil de ver diferencias al principio.
[00:46:40] Speaker B: Pasa que después ya estás en el embolado y no te vas y piensas que estás ahí para cambiarlo. Yo paso siempre ¿No? Porque mi responsabilidad hacer que esto funcione y me comprometí a eso. Entonces ya viene ahí otro otras recomendaciones, pero que estas son de otro nivel.
[00:47:00] Speaker A: Pero es un gran consejo tanto para los profesionales que se quieran dedicar a mejorar la experiencia del cliente de la empresa, como para la vida profesional de cualquier espectador.
Solamente agradecerte ya que hayas compartido con nosotros tú gran experiencia profesional, todos tus conocimientos, ha sido un placer aprender mucho contigo de cómo poder mejorar la experiencia del cliente y lo importante que es para todas las empresas.
Muchísimas gracias por territorio lo que necesiten.
[00:47:38] Speaker B: Muchas gracias.
Más información en el libro que he escrito que es Customer Experience Guía Práctica, que ahí tiene muchísima información.
[00:47:46] Speaker A: Lo recomiendo, muy recomendable.
[00:47:49] Speaker B: Gracias.
[00:47:50] Speaker A: Gracias a ti. Y ya simplemente ya me despido de todos y todas vosotras. Agradezco que nos hayáis acompañado una vez más en Territorio INE.
Y antes de despedirnos, como siempre, os recuerdo que dentro de Territorio en el Sen encontraréis tanto podcast como webinars donde aprender de profesionales como Luz y conocer de primera mano su experiencia en el mundo de los negocios.
Nos vemos en el próximo episodio. Muchas gracias. Hasta la próxima.
