Episode Transcript
[00:00:01] Speaker A: Territorio INESEM, potencia tu liderazgo.
[00:00:09] Speaker B: La globalización y el desarrollo de la competencia han provocado que la actividad financiera se incremente y englobe ejercicios más allá de las funciones tradicionales de asesorar a la Dirección General en procesos de inversión, administrar los recursos financieros y conseguir fondos, a avanzando hoy hacia objetivos como maximizar el valor de mercado de la empresa, planificar y controlar proyectos de inversión y gestionar los cobros, los pagos y el riesgo económico. Os damos la bienvenida a territorio INESEM. Hoy vamos a tratar la gestión financiera, herramienta clave para la toma de decisiones. Si quieres entender cómo sacar el mayor beneficio a la empresa aprendiendo a obtener la máxima eficacia y optimizar las decisiones estratégicas, este seminario es perfecto para introducirte en un campo tan demandado y valorado como este. Para profundizar en el mundo financiero tenemos con nosotros a Juan Hernández, controller, experto en analítica de datos y emprendedor con experiencia como directivo en control de gestión, finanzas y estrategia. ¿Hola Juan, qué tal? Es un placer tenerte en territorio Nisem.
[00:01:22] Speaker A: Muchas gracias Anais.
[00:01:25] Speaker B: Antes de empezar me gustaría profundizar un poquito más en tu trayectoria para conocerte un poquito mejor. Para quien no te conozca, porque eres licenciado en Económicas, con un máster en Business y en Economía Aplicada. Además realizaste el programa para directivos por el Real Colegio Complutense en Harvard en 2011 y llevas más de 15 años ayudando a empresas ÿousand a gestionar mejor su negocio y por lo tanto mejorar sus resultados. Has trabajado en la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia de España llevando la dirección de análisis económico, pero también te has desarrollado como consultor y has llevado la dirección financiera de la empresa Wood Manufacturing en Rumanía, liderando el equipo comercial, de tecnologías de la información y la comunicación y financiero. Además, ha sido gerente de Planificación y Control enfocado a la estrategia, al análisis de inversiones y al control comercial. Y durante casi ocho años estuviste ejerciendo como director general adjunto y director de planificación y control. Sin olvidar que en 2011 fundas el Global Chartered Controller Institute, una institución referente internacional en control de gestión de la que eres vicepresidente de participación externa. Por mi parte es todo Juan, darte las gracias de verdad por traernos un tema tan valioso y apoyar de esta forma tan didáctica el proceso de aprendizaje de todos los que han elegido este seminario para ampliar su formación en territorio NISEM. Seguiremos contando con los mejores expertos para que nos compartan su experiencia en business y el mundo empresarial y tú puedas mejorar tus habilidades en cualquier momento y cualquier lugar. Muchas gracias Juan por venir a inspirarnos y compartir tu saber y por supuesto a vosotros por acompañarnos. Hasta la próxima.
[00:03:16] Speaker A: Hola, buenas tardes a todos.
Bueno, el objetivo del seminario de hoy es poner algunas ideas clave sobre cómo podemos utilizar las herramientas financieras para mejorar la toma de decisiones.
Y para ello, una primera pregunta que siempre nos tenemos que preguntar es si hay una compañía que puede tener beneficios sin embargo ser viable. ¿Y esto nos lleva a la primera definición qué es que una compañía sea viable? Pues una compañía es viable cuando es capaz de sostenerse en el tiempo. De esta manera, hay compañías, por ejemplo, yo que tengo hijos ya adolescentes, puse mi juventud tuve que tragar muchos capítulos de Pocoyó, la compañía que era la que generaba la productora de Pocoyó, era capaz de presentar beneficios, pero sin embargo, en ese mismo año en el que presentaba beneficios, Cynthia, que era la creadora, declara el concurso de acreedores. Así, por tanto, podemos observar que una compañía puede tener beneficios y sin embargo no ser viable. De la misma manera, hay compañías que son viables, es decir, que están permaneciendo en el tiempo, o al menos son viables en el corto plazo, pero siguen teniendo pérdidas. Un ejemplo claro de esto es Spotify. Spotify es una compañía que, como podéis ver en sus cuentas, presenta pérdidas durante los años dos cero, dos cero, 21 y 22, y sin embargo sigue existiendo.
Por tanto, una vez que hemos aclarado que es viable y que tiene beneficios, dentro de las las compañías hay como dos ejes de actuación. El primero es el beneficio, y el beneficio es aquellas empresas que generan beneficios es que son capaces de vender sus productos por encima de sus costes de producción. Y los beneficios se calculan como la diferencia entre el precio de venta y los costes de producción o de provisión de servicio. Vamos a llamar a esto posición económica.
Y luego, por otro lado, tenemos lo que es la caja o la tesorería. Y la caja es el dinero que entra y sale de las compañías como consecuencia de la gestión de sus operaciones, de las actividades de inversión o de financiación. En resumen, es cuando uno abre el cajón del dinero de la compañía, si hay más dinero que el ejercicio anterior, que el mes anterior, que el día anterior o si hay más. Y esto le vamos a llamar posición financiera. Y como hemos visto en esta pequeña introducción en la que hablábamos de si hay compañías que tienen beneficios pero que no son viables, o compañías que son viables pero que no tienen beneficios, sabemos que la tesorería puede ser negativa aun cuando se están generando beneficios en la compañía, que la tesorería puede ser positiva aun cuando la empresa está en pérdida. Sí que, por tanto, como cololario, no hay una correlación directa entre beneficios y generación de es cierto que normalmente las empresas que ganan dinero terminan generando caja y las empresas que pierden dinero, en términos generales, terminan destruyendo casa, pero no hay una correlación directa en un momento específico del tipo ejemplos que pueden afectar al beneficio pero que no están afectando a la caja. Yo que sé, por ejemplo, las amortizaciones y las depreciaciones son partidas que aparecen en la cuenta de resultados que están deteriorando el resultado de la compañía pero que sin embargo, no tienen reflejo en caja más allá del posible ahorro fiscal que esto genere. Los test de deterioro de activos, provisiones, ventas a crédito, etc. Tienen impacto en el beneficio pero pueden no afectar a la caja. De la misma manera que tenemos operaciones que sí afectan a la tesorería pero que no están afectando al resultado. Por ejemplo, repagar deuda o el principal de una deuda está afectando a la salida de caja de una compañía pero no tiene impacto directo en la cuenta de resurgimiento ampliaciones de capital, cobro de deudas históricas que estaban impagadas, etc.
Por tanto, podemos intentar identificar a las compañías en función de este cuadrante en el que nosotros nos situamos. Podemos dibujar en el eje de las íes la posición económica y en el eje de las x la posición financiera. Y esto nos determina cuatro cuadrantes en los que las compañías pueden estar en el que quiere estar todo el mundo, pues es un cuadrante en el que la matriz económica financiera es positiva y positiva, lo cual quiere decir que la compañía es capaz de generar beneficio y además es capaz de generar caja. Es decir, una compañía vende sus productos por encima de su coste de producción o de coste de adquisición y genera caja suficiente para pagar a sus empleados, a sus proveedores y a sus socios. Ÿousand por el contrario, tenemos la situación opuesta, que es aquella en la que las empresas no son capaces de vender por encima de sus costes de producción y por tanto están en situación de pérdidas, pero es que además en este proceso tampoco es capaz de generar caja y no está siendo capaz de atender a los pagos futuros. Y esta posición típica es una posición de quiebra. Y luego tenemos situaciones intermedias.
La primera es una situación en que la empresa sí que es capaz de vender por encima de sus costes de producción, pero en su ciclo económico no está siendo capaz de atender a sus flujos futuros de pagos con los flujos generados, no es capaz de atender a sus obligaciones de pagos. Y esta situación es típica de un concurso acreedor, es una suspensión. Y luego tenemos unas situaciones un poco más raras en las que la compañía no genera beneficios pero tiene caja ÿ y normalmente estamos hablando de situaciones de declino. Desde el punto de vista de control de gestión es fundamental entender en qué cuál de estos cuadrantes estamos, porque a partir de ahí tendremos que buscar cuáles son los indicadores que nos van a llevar a mejorar la gestión de la empresa. En particular, si estamos en una situación en la que hay tensiones de tesorería y estamos más cerca de este cuadrante naranja, pues lo que tendremos que buscar son medidas que nos permitan entender cómo está entrando y saliendo la caja y tendremos que hablar de indicadores como el periodo medio de pago, la rotación de las existencias, la rotación de los clientes, tendremos que hacer un scoring de deuda que tenemos y en función de cuándo estimamos cobrarla, etc. Por el contrario, si estamos en una situación donde estamos perdiendo rentabilidad y por tanto se está deteriorando nuestra posición en este cuadrante verde, lo que trataremos de buscar son indicadores ÿousand que nos expliquen y nos permitan entender por qué la compañía está perdiendo resultado. Y es en este punto en el que me voy a centrar. Como el objetivo del webinar tiene una duración limitada de 30 min, pues nos podemos centrar solo en dar algunas pinceladas de alguna de estas partes de la materia y yo en particular voy a centrarme en cuáles son las herramientas más típicas que utilizamos, los controles, para entender y para analizar la posición económica de la compañía.
En este sentido, lo que podemos ver es que todas las compañías quieren estar en este cuadrante, ninguna quiere estar en esta y por tanto las estrategias que queremos seguir es siempre situarnos en este cuadrante.
Antes de entrar a fondo en analizar algunas cosas de las cuentas de resultados, me gustaría dar algunas pinceladas de por qué las compañías pueden estar en determinadas situaciones. Cuando observamos que una compañía tiene una tesorería positiva pero tiene unos beneficios negativos, puede deberse a dos situaciones que son completamente distintas. Una primera puede ser el caso, por ejemplo, de Twitter, allá a principios de los años del 2010, en la que la compañía estaba tratando de captar nuevos usuarios, estaba en una fase de auge. Si entendemos el ciclo de producto como una fase de introducción, una fase de crecimiento, una fase de madurez. 1. Fase de declive. El hecho de que los beneficios sean negativos pero que la tesorería sea positiva, lo que quiere decir es que los accionistas están apostando, pueden estar apostando por un modelo de negocio que esperan que sea viable y faltan cosas como la Escala, la Economía del Conocimiento, el stock de conocimiento que tengamos de determinados procesos productivos para conseguir alcanzar el beneficio positivo. Si por el contrario nos encontramos en una situación en la que la compañía viene de una fase de crecimiento, de una fase de madurez y ahora está en una fase de declive, el diagnóstico es muy distinto. Básicamente, uno de los problemas que nos podemos encontrar cuando queremos atacar este tipo de situaciones es que los productos no son competitivos porque no hay demanda. Vocento era la cabecera de los periodos, entre otros negocios, tenía cabeceras de periódicos en papel. Y podéis entender que a principios de los 2000 se enfrenta con un problema relativamente grave, y es que su producto no es competitivo porque no hay demanda. La gente estaba empezando a dejar de comprar los productos periódicos en papel y los estaba sustituyendo por los medios digitales. Pero ya no es que no tuviera demanda, es que encima sus costes de producción eran muy altos con respecto a la competencia. Tenía que tener rotativas, tenía que tener una red de distribución para llegar a los periódicos, tenía mucho desperdicio porque mucha merma, porque llevaba periódicos a los kioscos que finalmente no se vendían y que había que ir a recogerlos. Entonces ya no es que no tuviera demanda, sino que sus costes eran muy altos en relación con la competencia. Y además su propuesta de valor era peor, porque digamos que daban noticias caducadas. Mientras que en el online yo podía ver las noticias a día de hoy en el papel, leía el resultado de esas noticias, pues un día más tarde. Y encima normalmente todas estas empresas suelen tener unos costes de estructura que son muy altos en relación con su tamaño. Claro, para solucionar este tipo de problemas, pues claro, se piensa en nuevos productos. Básicamente hay que darle la vuelta al modelo de negocio, que casi siempre es muy difícil. Por experiencia se intenta lanzar nuevos productos, se intentan buscar innovaciones en Imas de Mai, se intenta buscar nuevos nichos de mercado, nuevos segmentos, etc. Y casi siempre esto termina con una construcción de un nuevo equipo directivo, porque se sobreentiende muchas veces que los directivos que han creado un determinado modelo de negocio les cuesta mucho destruir ese modelo de negocio y crear un nuevo modelo de negocio. En el caso de Bocento, después de los principios de los 2000, comienza a tener beneficios a partir del año 2007, siguiendo básicamente estas medidas que os he dicho. Por otro lado, en la fase cuando podemos ver o cuando vemos una empresa que está teniendo beneficios pero que sin embargo la tesorería es negativa, suele responder muchas veces a procesos de crecimiento muy agresivos. Y en este caso las políticas son un poco distintas.
Básicamente se llega a esta situación porque se ha querido crecer de manera muy agresiva y para ese crecimiento se ha necesitado o se ha tirado de deuda para financiar ese crecimiento, o se han hecho inversiones demasiado de una manera poco escalonada y esto ha generado problemas que permiten o que tienen o que generan estos problemas de caja. Las soluciones normalmente pasan por sobreponer o sustituir un problema que tengamos en la deuda. Hay muchas veces que para generar entradas masivas de caja tenemos que hacer ventas de activos no estratégicos, tenemos que cambiar nuestra política de cobros, etc.
Pero bueno, más allá de estas situaciones, en las que hemos visto, los cuadrantes donde queremos entrar. En el webinar de hoy en particular nos vamos a centrar en aquellas herramientas que tratan de mejorar o de intentar ayudar a la mejora de los resultados y por tanto tenemos que acudir a la cuenta de resultados. Es decir, nos vamos a centrar sobre todo en la posición económica. ¿Qué es una cuenta de resultados? Pues nada, es una herramienta, un instrumento que utiliza mucha gente, pero los controles en particular, donde se refleja la posición económica de la compañía y que describe cómo se genera el beneficio en un determinado periodo. ¿Y qué información podemos obtener de la cuenta de resultados? Si está desde un punto de vista de control de gestión, si la compañía está vendiendo el volumen suficiente de productos que nosotros necesitamos, si los márgenes son suficientes en todos y cada una de las áreas de negocio en las que participa la compañía, si están los gastos en un entorno razonable para el nivel de ventas que estamos consiguiendo en cada uno de los segmentos o en cada uno de los negocios ÿ qué productos generan más margen dentro de una misma unidad de negocios, dónde están los problemas de márgenes que podemos ver en la compañía, etc. Yo siempre antes de entrar a esto hago una serie de matizaciones porque muchas veces tratamos de comparar para hacer benchmark y tratar de compararnos con nuestra competencia o con otros productores cercanos, siempre tratamos de buscar cuentas de resultados de terceros, de mi principal competidor suele ser un ejemplo, pero hay que ser muy cauteloso cuando se comparan cuentas de resultados de distintas compañías, porque los números que muchas veces se obtienen de la cuenta de resultados no son directamente comparables, porque muchas veces los estándares de contabilidad son distintos y distorsionan las comparaciones.
Yo, más allá de centrarme en una cuenta financiera, voy a tratar de entender esa cuenta financiera desde un punto de vista más análisis y para eso vamos a ir defendiendo o analizando cuáles son los indicadores claves que podemos analizar en una cuenta de resultados. El primero y probablemente uno de los más importantes en el mundo de control de gestión, sobre todo en aquellas empresas que tienen que se dedican al retail, a la producción, bueno, un número muy importante de sectores, tiene que ver con el margen duro. ¿Y qué es el margen bruto? Es el resultado que obtiene la compañía como resultado de sustraer los precios de venta, o sea, la venta de los productos, después de deducir los costes de producción y venta de los mismos. Y refleja como deficiente es el uso de gastos de personal y aprovisionamientos en una determinada compañía. Y también refleja cierta capacidad de la compañía para fijar precios por encima de sus costes de producción.
La primera cosa que quiero decir es que el margen bruto no es una medida desde un punto de vista estándar en la definición de contabilidad, cada compañía tiene que definir el margen bruto para saber qué es lo que quiere comparar. Aquí os traigo la cuenta de resultados de Inditexpos hasta el primer trimestre. Antes, hasta el primer Semestre del año 2001, Ÿousand que es, digamos, el primer semestre post Covid y el año 2020 claramente estuvo afectado por el Covid. ¿Qué tratará de reflejar en el margen bruto inditex? ¿Bueno, pues depende, depende de lo que quiera controlar, pero lo normal será el precio de venta, un jersey menos lo que le ha costado comprar ese jersey si es que lo compra, proveedores externos, más todos los costes asociados con la venta, por ejemplo, los alquileres de las tiendas, el personal de tienda, probablemente algunos seguros asociados a esas tiendas, etc.
Una de las esto que nos está diciendo? Bueno, pues cuánto dinero genera la compañía en la venta de sus productos y con ese beneficio poder pagar todo lo que es la estructura y todo lo que no está asociado al proceso de venta. En este caso lo que podemos ver es que Inditex mantiene un margen bastante estable, en torno al 50 56, %, entre el 55 y el 58. %. Lo que quiere decir es que por cada euro que vende de un jersey es capaz de ganar 0,581. De las cosas que es importante distinguir en el margen bruto es la diferencia entre las unidades y los porcentajes. Por ejemplo, en el año 2019 lo que podemos ver es que sus ventas son muy altas y que tiene un margen de un 55, %, es decir, que gana €15000 millones. En el año 2020 el margen permanece relativamente estable, es decir, que en el Covid la diferencia entre lo que compra, lo que vende y la diferencia entre el precio de venta y lo que ha costado generar esas ventas apenas ha cambiado. ¿Qué es lo que ha cambiado? El volumen de ventas. Ha perdido desde el año 19 hasta el año 20 €8000 millones como consecuencia pues del Covid, que las tiendas estuvieron cerradas, pues todos los problemas que pudo tener. Y eso hace que aunque gane lo mismo por cada unidad que vende, sin embargo los euros totales que genera en ese proceso son menores. Con el paso del primer semestre del año estas ventas ya se recuperan y puede llegar, no sé, no tengo en la cabeza cómo terminó el año 2021, pero seguramente que estará entre Ÿousand, los 11 y los €15000. Así pues, el margen bruto es la primera medida de controller, porque si una empresa no es capaz de ganar dinero, no es capaz de generar beneficio entre lo que vende y lo que le cuesta a los productos que vende, pues tenemos un problema muy grande.
Podemos ver el caso de Amazon en este mismo período temporal. Aquí lo que podéis ver es que si por ejemplo Amazon perdió porcentaje durante el proceso del.
Ganó, perdón, perdió porcentaje durante la época Covid, sin embargo sus ventas crecieron de manera sustancial. Este es el caso contrario. Inditex perdió puntos de margen, pero sin embargo el margen bruto siguió en euros, creció. ¿Y es muy importante cuando hablamos de cuánto ha mejorado, cuánto ha empeorado el margen bruto, distinguir si estamos hablando de euros, de margen bruto o de margen bruto en porcentajes, vale? Y es fundamental para entender si estamos perdiendo o ganando margen en cada unidad que estamos vendiendo.
Muchas veces la gente tiende a relacionar el margen bruto con un beneficio total, es decir, las empresas que más margen bruto ganan son las que finalmente terminan obteniendo beneficio. ¿Y esto no es necesariamente así, vale? En este gráfico podéis ver cómo evoluciona el margen bruto y cómo evoluciona el margen neto. Por ejemplo, esta empresa tiene un margen bruto, este sector tiene un margen bruto en el entorno del 45 % y su margen de beneficio final es menor del 5. %. Y lo que podemos observar es que para un mismo margen de beneficios, por ejemplo, el 10, %, podemos encontrar industrias con distintos márgenes brutos. O lo que es lo mismo, un mismo margen bruto Ÿousand termina generando distintos márgenes finales de beneficio. Así pues, o sea, aunque el margen bruto es una medida muy importante, no determina tener un margen bruto elevado, no nos garantiza tener un beneficio elevado. ¿Por qué? Porque debajo de ese margen bruto van a aparecer muchos otros conceptos que pueden estar afectando al beneficio.
Sin embargo, el margen bruto sí que nos pone el foco en qué variables tenemos que controlar.
Si pensamos desde un punto de vista, desde un punto de vista de Porter, que decía que la fuente de la ventaja competitiva solo procede de dos yo solo puedo ser diferente por dos motivos o porque soy muy diferente.
Yo solo me puedo diferenciar, perdón, solo puedo generar ventajas competitivas de dos situaciones, una porque soy muy diferente u otra porque vendo más barato. Lo que podemos observar es que si utilizamos esta matriz para ver cuál es la fuente de la ventaja comparativa y el tamaño del mercado, podemos encontrar como cuatro grandes bloques aquellas empresas que trabajan en diferenciación y trabajan en un mercado muy ancho, pues estamos hablando de empresas que tienen diferenciación. Aquellas que se basan en que sus productos sean diferentes, pero se centran en un sector de nicho, por ejemplo, las bomb, no sé, no soy un experto en bicicletas, pero seguro que hay una marca de bicicletas muy específica que tiene unas, que tiene un rendimiento y que hace que sean muy distintas a las demás. Y luego tenemos otras empresas que tienen que buscar su liderazgo porque son mejores en costas.
¿Ahora, qué relación existe entre estas estrategias y el margen bruto? Hombre, pues que si yo me dedico a un sector donde mi margen bruto es bajo, por ejemplo es el 8, %, necesariamente yo voy a tener que tener muy afinadas mis operaciones y es ahí donde el control de gestión se va a tener que enfocar. Las empresas industriales van a estar trabajando en indicadores de control de gestión relativos a mermas, a desperdicio, a productividad de la mano de obra en las líneas de producción, a los costes de las materias primas generados a la producción. ¿Por qué? Porque un cambio en cada uno de sus componentes del coste Zweitausendein hace que su margen bruto se reduzca de manera sustancial. Así pues, cuando las empresas que tienden o que están enfocadas al liderazgo de costes o su estrategia está en ser más baratos que los demás y su forma de competir es a través de tener mejores costes que los demás. El foco de control Primero observaremos márgenes brutos normalmente bajos y el foco de control de gestión estará en ser capaz de entender cómo se están modificando los costes de producción. Por el contrario, si nos encontramos en empresas muy diferenciadas, lo normal es que observemos que la diferencia entre el precio de venta y sus costes de producción sea muy alta. Y en qué se va a centrar en este caso el control de gestión. ¿Cuando los márgenes brutos son altos? Pues el objetivo va a ser vender más y mejor. Entonces analizaremos cosas como ventas por canal, rentabilidad de cada uno de los canales, si puedo pasar ventas de un canal a otro para mejorar la rentabilidad, cuál es el precio neto de la venta de un determinado producto, etc. Así pues, aunque el margen bruto no es una buena proxy para determinar el beneficio, sí es una buena proxy para saber dónde va a estar el foco en control de gestión. Empresas con márgenes brutos relativamente bajos, su estrategia normalmente va a estar en temas de ahorro y de optimización de costes y por tanto, el foco de control de gestión va a estar en la mejora de los procesos operativos. Sin embargo, cuando una compañía tiene un margen bruto alto, normalmente está trabajando en temas de diferenciación o tiene un producto más está trabajando en un sector donde la diferenciación es más relevante. ¿El control de gestión va a poner el foco sobre todo en Ÿousand cómo defender ese margen y esa diferenciación pero sobre todo en temas de ventas, en cómo soy capaz de mantener mi diferencial de precio, mi posicionamiento de mis productos en el mercado para que siempre estén en línea con lo que pretende la compañía, etc.
Qué ocurre? ¿Una de las preguntas que nos hacemos los controles es qué ocurre cuando el margen bruto está cayendo? Pues básicamente, si el margen bruto es la diferencia entre el precio y el coste de ventas, el margen bruto puede deberse a dos dos factores o a una combinación, primero a las dificultades para mantener el precio. Es decir, si yo el coste de ventas no ha mejorado pero mi margen bruto se está reduciendo, pues una de las cosas que puede ocurrir es que no estoy siendo capaz de trasladar todo el precio al mercado y que por tanto tengo que estar haciendo descuentos. Y esto está indicando de alguna manera un deterioro de mi posición competitiva en el mercado. No soy capaz de mantener los precios que tenía hace un periodo, por ejemplo.
La segunda cuestión es que yo manteniendo o siendo capaz de vender al mismo precio, se me están incrementando mis costes de producción Ÿousand y que además, este incremento en los costes de producción no soy capaz de trasladarlo a los precios. Estamos en un contexto donde muchas empresas les está ocurriendo esto, están sufriendo incrementos en las materias primas, en la electricidad, muchas veces en el coste de la mano de obra, pero no están siendo capaces de trasladar todo este precio, toda esta subida de costes a precio y por tanto, el resultante de esto es que su margen bruto se ve deteriorado. Y bueno, pues tenemos una situación intermedia, que es la peor de todas, en las que las compañías no son capaces de mantener los precios, no son capaces de mantener los precios que hasta ahora estaban vendiendo, pero es que además los costes de producción se están incrementando. Luego, por tanto, cuando el margen bruto está cayendo puede significar una de estas tres cosas Ÿousand uno, dificultades para ser capaces de mantener nuestros precios. Y aquí tendremos que buscar nuevas alternativas, nuevos clientes, nuevos lichos de mercado. Bueno, tendremos que trabajar mucho con la parte comercial para ver cómo somos capaces de defender el precio. A lo mejor hay que cambiar los formatos, a lo mejor hay que cambiar el producto, a lo mejor hay que cambiar las ubicaciones de las tiendas. Bueno, pues trabajamos mucho en darle la vuelta Ÿousand a por qué nuestro precio neto está cayendo a pesar de que los costes no han aumentado. Por el contrario, si lo que está ocurriendo es que los costes están subiendo y yo no soy capaz de trasladarlos a precios, pues seguramente, además de tratar de ver si soy capaz de colocar estos productos en mercados a un precio más alto, casi siempre esto es más complicado, pues tendremos que darnos la vuelta y tratar de entender qué es lo que está pasando con nuestros costes de producción producción y trataremos de optimizar partes de la cadena de valor, trataremos de modificar nuestros procesos operativos, buscar nuevos proveedores para cambiar componentes clave si fuera posible, etc.
Ahora, dicho esto, que cuando el margen bruto está cayendo normalmente es una señal de alarma. 1 señal de alerta muy grande para los controles, tenemos que tener mucho cuidado con lo que se llama el efecto milésimo noveno. ¿Y qué es el efecto milésimo noveno? Bueno, normalmente las cuentas de resultados financieras no tienen un reflejo por producto, pero los controles sí. Trabajamos con cuentas de resultados que tienen los productos. Imaginaos el caso que os planteo en este cuadro de aquí.
Una empresa que ha conseguido incrementar sus ventas un 167 % porque ha pasado de vender 300 a €800. ¿Ÿ vendía €100 de la familia A y 200 de la familia B. Pero lo que ha hecho sobre todo es incrementar las ventas de la familia A. Pues por los motivos que sean, imaginaos que está en el plan estratégico una expansión de la familia A, vale? Los costes de ventas del producto de la familia a también ha crecido un 400 %, igual que las ventas. ¿Los de las familias B sólo han crecido un €50, solo han crecido un 50 % en línea con las ventas de la familia B.
Qué es lo que está ocurriendo cuando vemos el margen bruto general? Cuando vemos el margen bruto general, lo que ha ocurrido es que nuestro margen bruto que era del 42 % pasa a ser del 34. Es decir, que desde un punto de vista de cuenta de resultados en su conjunto hemos perdido un 18. %. 18 puntos de margen MULT 1. Podría decir ah, es que la compañía no está siendo capaz de trasladar todos sus precios o la compañía está teniendo problemas para, para, está teniendo problemas con sus costes de venta que se están viendo incrementados. ¿En realidad, qué es lo que ha ocurrido? No ha ocurrido nada. El margen de la familia A, que era de un 25 %, está estable. El margen de la familia b no le ha pasado nada, está estable. Y lo único que ha ocurrido ÿ es que hemos mejorado el milésimo noveno o hemos incrementado las ventas de la familia a y por tanto el peso que tiene la familia a en nuestro milésimo noveno total de ventas ha crecido. Y esto ha cambiado la media ponderada del margen bruto. Por eso cuando trabajamos con margen bruto tenemos que tener muy en cuenta el efecto milésimo noveno. Y aquí casi siempre yo recomiendo que cuando veamos diferencias en el margen bruto veamos cuáles son motivadas por cambios en precio, cuáles son motivados por cambios en volumen y cuáles son motivadas por cambios en milésimo noveno. Esto es lo que en control de gestión llamamos el price volt milésimo noveno.
Y por otro lado, hay muchas veces que el margen bruto, sobre todo en retail, hay mucha confusión entre lo que es el marcaje y el margen bruto.
¿Qué es el marcado? Pues el marcado es muchas empresas deciden sus precios en función del coste. Por ejemplo, marcan el precio sobre el precio de compras de determinados materiales. ¿Imaginaos que yo soy una empresa que se encarga la distribución de la ferretería al por mayor y me cuesta comprar una llave inglesa €1, pues yo decido que el precio de venta de esa llave inglesa que a mí me ha costado €1 sea 1,4. Es decir, marco por 1,4 el precio de compra, vale? Este pass through que es del 40 % el precio. Si es 10, yo los he hecho en €1, si es 10 pasaría a ser €14. Muchas veces la gente confunde este marcado de precios y yo marco mis productos con un 40, %, mi margen bruto va a ser un 40 %. Y esto efectivamente no es así Zweitausendein. ¿Por qué? Porque si yo vendo un producto a 14, un producto que me ha costado 10, mi margen es el 28, %, no es el 40. El marcado y el margen bruto tienen una relación y esta relación viene descrita con esta ecuación que básicamente es un menos la inversa del mercado. Eso es como se define el margen bruto. Por tanto, si yo quiero definir políticas de precio en función del margen bruto que tengo que conseguir, tendré que saber cuál es mi objetivo de margen bruto y eso me libera un precio de mercado. En el caso anterior, si yo quisiera que mis márgenes brutos fueran de un 40, %, evidentemente el precio tendría que ser superior al 14. %. En realidad tendría que ser un menos un dividido entre 1,4. Por tanto, como resumen, margen bruto es una medida fundamental para el controller porque es donde está es donde está más la compra y venta del producto. Es una de las métricas más transaccionales. Me da muchas pistas sobre dónde puede estar en el problema, si hay un problema de precio o hay un problema de costes, también tengo que tenerlo en cuenta porque muchas veces cuando veo las cuentas agregadas puedo tener un efecto milésimo noveno que me puede estar distorsionando, me puede estar distorsionando la foto. Y además, si yo quiero definir mercados sobre precios de compra de determinados productos para conseguir un margen bruto, tengo que tener en cuenta que el marcado no es igual que el margen.
Así por tanto, como os decía, sobre el margen bruto no hay una única definición para su cálculo y dependerá de qué es lo que quiero controlar. 1. Margen bruto en caída puede reflejar un deterioro de nuestra posición competitiva, pero es importante revisar el efecto milésimo noveno y por eso solemos descomponer estos efectos en el price volume milésimo noveno y hay que entender cuáles son las causas reales de esta caída del margen para a partir de ahí empezar a tomar decisiones.
Bien, hemos visto la primera medida. La segunda medida es el Ebitda, que es el acrónimo de Earnings before Interest Taxes, Depreciation and Amortization ÿousand. Normalmente en español traducimos esto como depreciaciones y amortizaciones, cuando en realidad se trata de deterioros y amortizaciones.
Pero uno de los problemas fundamentales que tiene Levita es que es una medida no formal. ¿Y qué quiere decir no formal? Que al igual que el margen bruto, no hay un organismo que defina cómo se tiene que calcular este resultado. De hecho, el Ebitda lo que trata de reflejar es el resultado que obtendría una compañía por vender un producto o servicio después de descontar los costes relacionados con su producción, que sería el margen bruto y otros costes operativos. Y el ebitda en particular no incluye ni las amortizaciones, ni las depreciaciones, ni los deterioros. ¿Por qué se utiliza tanto el ebitda? Porque básicamente es el resultado de las actividades operativas de la empresa Zweitausendein, con independencia de su base instalada de activos, es decir, de sus políticas de inversión y de su estructura financiera o por tanto, de sus políticas de endeudamiento. Y sirve para acompañar compañías o puede ser útil para comparar compañías que tienen distinta escala y distinta estructura financiera. Y en particular, un Ebitda negativo implica que con la actividad normal, la empresa no es capaz de recuperar los costes asociados a esta situación y es un claro indicio de un fuerte deterioro de la compañía. Igual que el margen bruto, cuando está ocurriendo, cuando suele estar correlacionado, cuando el margen bruto empieza a empeorar, si yo no hago una política de contención de todos los costes que no están asociados directamente con la venta, el margen Ebitda también se va a deteriorar y puede generar problemas, aunque puede ser también normal, como veremos luego en compañías en fase de desarrollo.
Es muy importante tener esta métrica porque muchas veces las compañías que tienen o las áreas de negocio, una determinada compañía que tienen vitas negativos suelen ser, suelen no necesariamente, pero pueden ser un sumidero de fondos y de recursos para la compañía. Por eso tenemos que tener identificadas yo no estoy hablando de una compañía como Inditex, no. Lo que estoy hablando es de una compañía que tendrá siete áreas de actividad y cada una de esas áreas de actividad tiene que tener su cuenta de resultados. Pues aquella en la que yo vea que hay ebitda negativo tengo que atacarla porque es una forma de mejorar el resultado de la compañía, pues tendré que tomar la decisión de si la cierro o no la cierro, o qué cosas tengo que hacer para que este ebitda pueda ser positivo.
Es cierto, sin embargo, que en los últimos meses el ebitda se ha convertido en una medida proscrita.
La CNMV multará a las compañías que usen el ebitda al informar de sus resultados. Muerte al ebitda ajustado, que decía Warren Buffett. ¿Y por qué este ebitda es una métrica proscrita? Primero, porque los contables no están muy cómodas con esta métrica. Ni los contables ni los financieros. ¿Bueno, los financieros depende para qué, no?
Pero básicamente porque el ebitda se ha utilizado tradicionalmente para valorar a las compañías. Una compañía vale x veces su ebitda, habréis oído hablar, y eso ha hecho que las compañías empiecen a tunear ÿ ebitda. Como el ebitda es una medida que no está consensuada y que no tiene unas normas contables, pues las compañías han empezado a hacer cosas para que su ebitda mejore. Yo sobre este punto no tengo nada que decir. O sea, seguramente que desde un punto de vista de financiación no es una buena medida, y yo esto puedo estar de acuerdo en esto. Ahora, desde un punto de vista de gestión, sí, es una medida muy, muy interesante. Nosotros lo que no podemos hacer es cambiar la forma de calcular el EBITDA para que nos salga mejor, porque nos estamos engañando en nosotros mismos. Pero desde un punto de vista de resultado nos está diciendo cuánto gana la compañía con su negocio tradicional.
Entonces es muy importante tener claro que no es el ebitda. Pues mira, el ebitda no es una medida de caja. La compañía, y esto durante mucho tiempo, sobre todo desde el punto de vista financiero, evita más amortizaciones y ha llamado al cash flow de la compañía. No la caja de la compañía no es el ebitda más la solo en unas circunstancias muy determinadas sería así. Tampoco es una medida de rentabilidad. ¿Por qué? Porque dependiendo de cuál sea el negocio de la compañía, los ebitdas pueden ser altísimos pero no tener mucho sentido su calvo. Por ejemplo, imaginaos que yo soy una concesionaria de grandes infraestructuras. Pues cuando yo mi cuenta de resultados básicamente he hecho Ÿousand pues una autopista de 100 km, pero el coste de esa explotación de carretera apenas tiene impacto, pues serán arreglar dos baches, si es de peaje, por el mantenimiento de las barreras, etc. Luego, por tanto, uso ebitda va a ser muy alto. ¿Dónde va a estar el problema? Por debajo, porque este es un negocio de inversión. Yo he puesto mucho dinero, con lo cual voy a tener muchas amortizaciones y mucho gasto financiero. Por tanto, decir que una concesionaria de obra pública tiene un ebitda del 90 % carece de sentido, porque su negocio está por abajo. Ahí habrá que ver es cuánto de rentabilidad me está dando cada euro que invertí, cuánto me está costando el dinero que le pedí prestado al banco. Pero el ebitda no sea una medida de rentabilidad. Por tanto, el ebitda no es una medida de rentabilidad en algunos casos. ¿Y lo que siempre es cierto es que no debería ser una excusa para hablar de otras variables de rentabilidad, vale? Es decir, si el ebitda, si yo acompaño el ebitda de otras medidas de rentabilidad, el ebitda es una medida más.
Lo que nunca puede suceder es que sólo hablemos del ebitda sin hablar de otras medidas de ebitda.
Como decíamos antes, el margen ebitda Zweitausendein es uno de los primeros indicios en los que yo puedo observar que se está deteriorando el mercado. Aquí tenéis un gráfico de una consultora que se llama Arthur del Iter en la que se explica en un gráfico tendríamos el porcentaje del cambio de EbItDA y por otro lado el porcentaje de cambio de ingresos. Luego, por tanto, este cuadrante de aquí son empresas que crecen, crecen en ventas y crecen en EbITDA. Esto serían empresas que crecen e venta pero decrecen en margen ebitda. Es decir, que a pesar de que sus ventas crecen, se deteriora. Y bueno, los cuantos de abajo situaciones parecidas. Y cada una de las flechas tratan de dar, tratan de mostrarnos la evolución entre los años 2008-2007 2 cero cero nueve. ¿Y qué es lo que se podía ver aquí? Bueno, pues que todas las flechas, como veis, tienen una tendencia hacia ir hacia este lado. Es decir, que aunque los ingresos están creciendo, el Ebitda se estaba deteriorando. En este año las compañías de telecomunicaciones móviles vendían producto, vendían minutos, vendían minutos de telecomunicaciones, había llamadas nacionales, internacionales dentro de la misma red, tenían sms, etc. Y este, en el año 2007 Adl Arthur de Little decía que la presión sobre los precios y los márgenes es una situación que enfrentan casi todos los operadores. Ÿ el escenario de las telecomunicaciones muestra una tendencia hacia lo plano con abundantes volúmenes de voz y datos, mientras el coste de los descuentos promocionales para atraer nuevos clientes aumenta. Como resultado, los ingresos y los márgenes se encuentran bajo fuerte precio. ¿Es decir, qué es lo que quiere decir? Que básicamente lo que está diciendo es yo para mejorar mis ventas necesito hacer muchos descuentos promocionales. ŸOusand en esa época era básicamente regalar terminales y minutos a los usuarios. Y ese regalo del terminal y ese regalo de minutos lo que está haciendo es que yo no sea capaz de llegar al precio medio. Estoy reduciendo el euro por minuto que yo estoy tratando de conseguir, se está reduciendo. Pero por otro lado, además, cada vez que para traer a un nuevo cliente tengo que gastar más por cada cliente. Y esto está deteriorando el margen. Por tanto, este deterioro del Ebitda lo que nos está indicando es que el modelo se está planando, que se está deteriorando los márgenes y que por tanto vamos hacia una comodidad, en este caso del producto. ¿Cuál es la solución? Cambiar el modelo de negocio. Y al cambiar el modelo de negocio, pues las compañías de telecomunicaciones hoy en día, casi 20 años después o 15 años después, lo que hacen es son proveedoras de servicios. Ya no venden minutos de teléfono, sino que son proveedores de telecomunicaciones con independencia de cuántos megas consumas, cuántos minutos consumas, etc. Se han convertido en proveedores de servicios y han tenido que reinventar todo su modelo de negocio. Algunos han sido más exitosos que otros. De esta foto que os muestro aquí, vamos a siguiente medida es el resultado de explotación. Esta sí que es una medida formal, sí que se define en los planes generales de contabilidad y está definida y básicamente lo que nos tiende a explicar es cuál es el resultado que se obtiene por vender un producto o un servicio después de descontar los costes relacionados con la producción y venta, otros costes operativos como son los costes de estructura, los costes de marketing, etc. Y las amortizaciones, las depreciaciones y las provisiones. ¿Ÿousand es decir, el buy o el Ebit lo que está haciendo es incluir el uso que hace una empresa de sus propios activos, aunque deja fuera cuál es la estructura financiera de la empresa, vale? Es decir, lo que nos está diciendo es cuál es mi planta de activos para generar este negocio, pero no me está diciendo todavía cómo he financiado este negocio.
Y aquí de nuevo podemos observar empresas que tengan un ebitda positivo con un buy con un ebit positivo, en cuyo caso tendríamos un negocio viable. Es decir, la compañía no sólo es capaz de generar ingresos en su actividad recurrente, sino que además es capaz, digamos, de dejar un margen suficiente para compensar, entre comillas, esa parte de los activos que está utilizando. Tendríamos una parte pues igual que la otra parte simple es bueno, si tú en tu proceso habitual no eres capaz ni de pagar tus costes de estructura, difícilmente vas a ser capaz de pagar los activos que estás utilizando para gestionar tu negocio. Y luego tendríamos situaciones intermedias, que es que yo tengo un ebitda positivo pero un ebit negativo. Y esto puede dar lugar a dos tipos de situaciones muy distintas. La primera es que estoy en una situación de sobrecapacidad, es decir, imaginaos, yo he construido una planta para hacer parqué de 10000 m² al día, pero en realidad estoy vendiendo 2000 m². ¿Vale? Pues los 2000 m² que yo produzco están siendo capaces para soportar el coste de la madera, el coste de la electricidad, los encargados de turno, el salario del presidente Zweitausendein y los alquileres de la oficina. Pero no está siendo capaz de recuperar todo el coste de la inversión. ¿Por qué? Porque yo en realidad solo estoy haciendo 2000, cuando en realidad mi inversión está dimensionada para 100000. Y este es el problema de tener sobrecapacidad. Y aquí pues la sobrecapacidad tiene difícil solución, pues muchas veces se trata de montar nuevos negocios en esa parte que sobra de la capacidad, tratar de buscarle un uso que pueda ser rentable, pero es más difícil. Pero esta situación también se da en empresas que son intensivas en capital para su crecimiento y que están en fase de consolidación. ¿Cuál es la qué pinta tiene la función de costes de una empresa que tiene actividades intensivas en capital? Imaginaos, antes veíamos un ejemplo, una red de telecomunicaciones, pues yo tengo que comprar muchas antenas, poner muchos enlaces, tengo que gastarme mucho dinero en todo este proceso para conseguir que llegue. ¿Y qué es lo que ocurre? Pues que como estos costes son fijos, en cuanto cuando empiezo a tener más usuarios, los costes son decrecientes. Por tanto, yo puedo tener un Ebitda positivo, puedo con la venta de minutos, soy capaz de pagar los costes de las personas, de la gente que trabaja, de la electricidad, de los equipos, etc. Pero todavía no he llegado a la escala suficiente para conseguir repartir esta inversión en todos mis productos.
Y luego tengo situaciones donde tengo un Ebitda negativo 1 buy positivo, pues suelen ser situaciones de Ÿousand de maquillaje contable.
Pero como os decía, cuando las empresas se enfrentan funciones de costes decreciente, que es básicamente situaciones donde hay economías de escala, lo que puede estar reflejando es que la compañía todavía no ha alcanzado ese nivel.
Y lo otro, si estoy en una situación de sobrecapacidad, lo que está anticipando desde un punto de vista contable es la existencia de potenciales deterioros en la inversión si no soy capaz de encontrarle usos alternativos. Aquí tenemos un ejemplo de una compañía que se llama AFE. AFE es una compañía textil, bueno, que su posicionamiento hace en el año 2014, que es los años del ejemplo, pues tenía distintas marcas de moda como podría ser Moschino, Alberta, Ferretti, etc. Y que su posicionamiento digamos en nivel de mercado tenía distintas marcas para cubrir perfectamente de estilo clásico, contemporáneo o muy moderno y con posicionamiento de precio pues medio, medio alto o muy alto. ¿Vale? Y esta compañía, como podéis ver, pasa por todas las situaciones, pasa por tener un ebitda negativo, 1 ebitda negativo, pasa por tener un ebitda positivo, 1 ebit negativo y pasa por tener un ebitda positivo, 1 ebit positivo. ¿Vale? ¿Entonces, qué es lo que ocurrió en esta empresa? Pues esta empresa detectó que uno de los problemas que tenía es que la superficie comercial, los euros por metro cuadrado de su negocio estaba muy por debajo de la media del sector. Eso quería decir que tenía tiendas muy grandes. ¿Y qué implicaciones tiene tener tiendas muy grandes? Primero, que tengo que tener mucho personal para conseguir las mismas ventas, que me gasto más en suministros, en luz, en alquileres, en seguros, etc. Que puedo tener menos emplazamientos ÿousand porque tengo un presupuesto determinado para gestionar todas esas aperturas, etc. O sea, que tengo muchos costes por cada euro de venta. ¿Y qué fue lo que hizo? Bueno, pues básicamente, además de gestionar mejor las materias primas, lo que hizo fue reducir parte de los costes de las reducir la superficie de las tiendas y abrir más nuevos puntos de venta. Y eso a pesar de que pagó más alquileres, pagaba menos personal y algo menos de los servicios. ¿Vale? Y de esta manera consiguió en el en primer lugar, ser capaz de mejorar su Evita tengo las mismas ventas, pero las tengo con un coste más pequeño. ¿Por qué? Porque me ahorro, si es cierto que una una reestructuración a nivel de materias primas, pero también, sobre todo, como he concentrado las tiendas y las he hecho más pequeñas, necesito menos personal, necesito pagar otros pagar menos menos costes de servicios, menos fletes, menos cosas como estas. Y al final el resultado es que el Ebitda pasa a ser positivo. ¿Y qué ocurre? Que cuando esas tiendas que empezaron a ponerse en marcha en el 2010 empiezan a alcanzar su nivel óptimo de ventas, las ventas crecen hacia los 246 millones y eso hace que el Ebitda crezca sustancialmente, porque han crecido las ventas pero ÿousand los costes más o menos se han mantenido estables y a partir de ahí, como las depreciaciones son también más o menos constantes, consigue alcanzar un nivel debit positivo.
¿Vale?
¿Cuál es la última medida que tenemos? Pues la última medida que tenemos es el beneficio antes de impuestos, que por último es la medida última que nos da la posición económica, aquello que hemos empezado al principio principio de una compañía. ¿Y qué pasa cuando una compañía tiene un beneficio antes de impuestos positivo? ¿Perdón, negativo, pero tiene un ebit positivo? Pues básicamente que la compañía es capaz de pagar todo su coste de producción, todos los costes relacionados con la estructura, el marketing, distribución, etc. Es capaz de compensar parte de la actividad o del activo que utiliza para su para su modelo de negocio. Pero el problema es que no es capaz de generar el dinero suficiente para pagar a los proveedores de fondos, en este caso a los proveedores de deuda. ¿Bueno, pues esta es una situación donde el controller, pues hombre, algo tiene que ayudar, porque seguramente que hay cosas que se pueden mejorar en la parte de arriba, pero que tiene un enfoque mucho más financiero, vale? Y aquí es donde, bueno, pues estrategias financieras típicas tratan de desinvertir en activos ÿousand que no son core para la compañía o que no están afectando a la venta para reducir el nivel de deuda. Se trata muchas veces de modificar deuda de corto plazo por largo plazo, un proceso de reestructuración de deuda para conseguir que los gastos financieros sean más bajos. O muchas veces lo que se suele hacer es una ampliación de capital para que no sean los propios accionistas los que traten de diluir este efecto de la deuda. Y si bien es cierto que el problema es un problema financiero, puede ocurrir que esto termine matando a una compañía. Y os voy a contar el caso de Panrico. Panrico era una compañía familiar que vendía €490 millones y que tenía un beneficio de €22 millones. Bueno, pues estamos hablando de un margen bastante razonable, €22 millones entre 500 millones más o menos. Estamos hablando más o menos, si no me equivoco mal, de un 4 % de rentabilidad de beneficio después de impuestos. Bueno, pues era una compañía relativamente sólida y solvente, con una cartera de productos muy, muy, muy consolidada. ¿Qué ocurre? Que en el 2005 una compañía que se llama Apex Partners decide comprar pan rico por €900 millones, y para financiar esta operación genera €650 millones, Ÿ que luego terminan pasando finalmente a parrico. Bueno, una operación típica de los años 2000 que es una leverage beyond.
¿Qué ocurre? Que la compañía resultante en el año 2005 no había cambiado mucho. Tiene €490 millones de facturación y €650 millones de deuda.
El nuevo partner lo que trata de decir es, bueno, pues vamos a conseguir un una venta de €1000 millones y como el nivel de deuda es alto, vamos a necesitar fondos para financiar el plan. Dos años más tarde, en el año 2008, las ventas seguían en los €450 millones y lo que necesitan es vender activos para financiar el plan. Y venden venden empresas, bueno, fábricas que tenía Panrico en Portugal, en China, en Grecia. Y con estas ventas, pues terminan pagando a los bancos que les estaban demandando estos €650 millones. Pero lo que es más representativo para mí es que ponen en marcha un programa de reducción de costes. ¿Claro, yo tengo un problema de deuda, no soy capaz de generar caja, tengo un problema gordo, qué voy a hacer? Voy a reducir costes. Y cuando analizan todos los costes de la compañía, lo que observan es que el coste más importante que tenía Paz Rico era la distribución. Muchos de vosotros, sobre todo los que sois de mi edad, os acordaréis que los donuts antes se repartían todos los días. Venía un señor por la mañana y entregaba los donuts frescos, que venía en una bandeja con unos donuts puestos en horizontal y por la noche venía ese mismo señor que los recogía. Luego los llevaban a la planta, los bañaban en chocolate y hacían los famosos donuts de chocolate. Pero era un producto bueno, pues muy fresco, muy bueno, muy, muy era un producto casi de pastelería. Cuando este fondo de inversión empieza a estudiar los costes, dice Ah, espérate, que si los costes de los mayores costes que existen son los costes de distribución, podemos congelar la masa del donut, hacer donuts congelados que dure mucho más, los entregamos una vez a la semana y no hay que recogerlos, con lo cual nos vamos a agarrar gran parte de los costes. ¿Cuál es el problema? Que ese donut has cambiado el producto, has dejado de vender el producto que tenías. Y esto es una de las lecciones que yo muchas veces cuando uno trata de hacer un programa de reducción de costes tiene tentación siempre de atacar aquellas partidas de costes que son más relevantes. Pero casi siempre las partidas de costes que son las más relevantes dentro de una compañía Zweitausendein, casi siempre son las que te hacen más diferente y por tanto estás atacando a la naturaleza propia del negocio. Panrico y Donuts tenía una imagen de marca porque su producto era excepcional, pero para que su producto fuera excepcional el problema es que tenía que gastarse mucho dinero en distribución. Si te gastas el dinero en distribución has dejado de competir en ese mercado y compites en otro. La conclusión que os quiero llevar aquí es que Panrico, bueno, finalmente en el año 2010 se vendió con unas pérdidas totales, no fue capaz y se produjo el concurso. Esta compañía estaba mal gestionada, no tenía problemas de cadena de negocio, no de modelo de negocio no funcionaba relativamente bien. Si lo que ocurre es que el peso de la deuda le hizo tomar decisiones que fueron un poco acercadas. A partir de ahí, la lección que también os quiero dejar en esta parte de aquí es bueno, pues hay muchas veces que te mata. Yo trabajé en una compañía que se llamaba Fadesa, que de la noche a la mañana pasó de tener €2000 millones a 5000. Bueno, pues eso cambió completamente el enfoque total de la compañía y muchas de las cosas que hacían a la compañía diferente y donde se invertía mucho dinero, se dejó de invertir y eso hizo que la compañía fuera completamente distinta a la que era antes de meter ese dinero. Por tanto, en los programas de contención y de reducción de gastos hay que ser muy cuidadosos porque muchas veces estamos cortando la femoral de la compañía, estamos cortando el flujo de fondos que hace la compañía sea muy distinta. A partir de ahí tendremos que hacer un análisis de si eso es lo que queremos o lo que buscamos, pero ahí es donde suele estar el problema.
Así resumiendo y para terminar un poco el webinar, lo que podemos ver es que cuanto más arriba tenemos problemas en la cuenta de resultados, más difíciles son de resolver y más graves son. Por ejemplo, si yo tengo problemas porque se está deteriorando mucho mi margen bruto, pues tengo un problema mucho más grande que si tengo un problema en el resultado financiero.
Muchas gracias a todos.
Espero que os haya os haya resultado interesante y encantado de colaborar con INESEM como siempre. Un abrazo a todos.
