Episode Transcript
[00:00:11] Speaker A: Hoy en día existen una serie de herramientas que nos permiten reducir considerablemente el riesgo asociado a la fundación y puesta en marcha de un negocio o empresa.
Y aunque este nunca puede ser completamente eliminado, cada vez es posible calcular con menor margen de error el éxito e impacto que una determinada actividad comercial puede tener en un sector o un mercado.
Y es que no nos resultaría difícil coincidir en que no vivimos en la mejor época para emprender a lo loco o por probar, sino que atravesamos un periodo histórico en el que conocer las necesidades y oportunidades de mercado se antoja un factor tremendamente útil a la hora de tomar una decisión tan importante como esta.
Aquí es donde entran en juego metodologías como el Lean Startup, que hoy vamos a desgranar y a conocer en profundidad, y que se basa en un profundo estudio previo del nicho o hueco de mercado a explorar, mediante el que determinar si el producto o servicio que vamos a ofrecer cubre o no las exigencias y demandas del consumidor.
A través de un recorrido por su implantación, desarrollo y así como su aplicación práctica y exitosa a través de casos reales, vamos a poder descubrir todo lo que se esconde detrás de uno de los conceptos más destacados dentro de la generación de negocio en la actualidad. Y vamos a realizar este camino de la mano de una voz más que autorizada en la materia, como es Jesús Blanco.
Versado en muchos y diversos campos como la dirección comercial y marketing, la innovación de negocio o en metodologías como el design thinking, formación esta, por cierto, que cursó en la Universidad de Virginia, Jesús cuenta con más de dos décadas de experiencia laboral. Dentro de ella destacan, por ejemplo, la Fundación y Gerencia de Acción MK, sus puestos como director comercial, de marketing y de expansión internacional en empresas referentes en este sector o su actual labor como CEO en Grupo Dakar.
sin olvidar sus diferentes y constantes colaboraciones en el ámbito docente en diversas entidades e instituciones educativas.
Conocimientos y bagaje, todos ellos, que le han permitido dominar una técnica tan útil como extendida que, como comentábamos al principio, elimina gran parte del peligro y miedo inicial que suele acompañar a la intención y propósito de emprender. Permitiendo comenzar desde un punto de partida más asentado y más sólido en el que ya se tiene claro desde el minuto cero conceptos tan importantes como el ciclo de desarrollo, los calendarios y objetivos o el proceso para obtener el producto o servicio final. de la forma más rentable.
[00:02:35] Speaker B: Hola a todos.
Hoy vamos a hablar sobre Lean Startup. Es una metodología para el desarrollo y creación de proyectos empresariales.
Y vamos a ver en esta clase, en esta presentación, los distintos elementos que los componen y también una serie de casos de éxito para que podáis comprender mejor, en este caso, la metodología y el proceso y el procedimiento de Lean Startup.
Tenemos que empezar por una serie de bases, que son los fundamentos que hacen que el Lean Startup funcione, y la primera es el Lean Thinking.
El Lean Thinking surge después de la Segunda Guerra Mundial, en la Pro Guerra, en Japón precisamente, que estaba bajo el protectorado americano, en el que decidieron ayudar a...
a poder mejorar o superar lo más rápido posible dicha situación de posguerra, y enviaron a una serie de técnicos americanos a enseñarle a futuros emprendedores y empresarios cómo debería de funcionar el proceso para crear nuevos productos, nuevos servicios, nuevos desarrollos.
A partir de ahí surgen empresas como Toyota y como Honda, en el que utilizan una serie de elementos, lógicamente en una época de poca guerra hay pocas materias primas, hay pocos recursos, y empiezan ellos a utilizar una serie de mecánicas o pensamientos o filosofías en el que se centran sobre todo en qué es lo que quieren los clientes, hacer unos productos al mínimo coste posible y siempre centrándose en una eficacia y una calidad y eliminando todo aquello que no aporta valor.
Entonces desarrollan distintos productos distintos en este caso por Honda Moto en el caso de Toyota por una serie de vehículos para poder cubrir en este caso las necesidades que quiere el mercado.
Entonces, bueno, ¿cómo funciona el Lean Thinking? Pues es detectar esas oportunidades o esas necesidades que hay en el mercado, evaluar cuáles pueden ser las más interesantes, a partir de ahí pues establecer una serie de prototipos, una serie de desarrollos, que finalmente se llevan al mercado, se prueba y si funciona, pues lógicamente se hace el producto definitivamente y se hace un seguimiento de dicho crecimiento.
Otro elemento dentro del Lean Thinking es las hipótesis. Tenemos que establecer una serie de hipótesis, porque, como hemos dicho, en el Lean Thinking hay una parte de evaluación de ideas, y esa evaluación de ideas o esa evaluación de elementos parten de establecer una serie de supuestos en el que vamos a...
Vamos a establecer aquellos elementos que creemos que pueden ocurrir bajo una observación que estamos haciendo en ese momento y priorizar aquellas que puedan ser realmente con mayor o menor incertidumbre, dependiendo de la hipótesis que nos planteemos.
Esta hipótesis nos va a ayudar para validar lo que se conoce como el producto mínimo viable, que explicaremos más adelante en qué consiste.
Y también, lógicamente, la hipótesis me va a servir para eliminar cualquier tipo de problema o riesgo a la hora de lanzar un producto o una empresa al mercado.
Seguidamente, Como hemos dicho, vamos a explicar lo que es el producto mínimo viable. Tenemos que contar siempre con un prototipo.
Aquí no se parte de crear una empresa, sino que se parte de validar si ese producto, en este caso, o ese servicio, tiene cabida en el mercado y, por tanto, para tener cabida en el mercado tenemos que validar dichas hipótesis, tenemos que crear un producto, medir con respecto a esa hipótesis y luego aprender si eso finalmente puede llegar o no puede llegar al mercado y cumplir con los objetivos que quieren los distintos clientes.
Si se logra el éxito o no se logra el éxito va a depender de ese producto mínimo viable, de esa selección de posibles clientes, de esa hipótesis que nos hemos marcado y en función de eso veremos si pivotamos o no pivotamos. ¿Qué pivotar? Pues significa darle una oportunidad nueva o ver otras nuevas opciones que hayamos visto en la validación de esa hipótesis del producto mínimo viable.
¿Cómo es un producto mínimo viable?
En esta diapositiva veis aquí tres opciones y un producto mínimo viable sería lo último. Es decir, yo para llegar a fabricar un coche no puedo empezar por una patineta ni puedo empezar solo y exclusivamente por una rueda, sino que tengo que hacer un prototipo lo más similar posible, con el menor coste en este caso, la mayor eficiencia, la mayor rentabilidad, eliminando todo aquello que no aporte valor en un principio, porque estamos hablando de Lean Thinking, como veis para fabricar un coche definitivamente puedo ahover de algo que tenga una cabina, cuatro ruedas y luego le dejamos una parte trasera sin terminar, pero ya puedo validar si eso puede ser factible o no factible. Conforme ya ha valido eso, pues ya desarrollo un segundo prototipo, luego un tercero y finalmente hasta que desarrolle el producto final o el producto mínimo viable que está adecuado a lo que quiera el cliente. Pero en un principio empiezo por algo más básico, por algo que cumpla unos requisitos mínimos y que me sirva para validar esas hipótesis que hemos planteado al inicio.
En Crear, Medir y Aprender hacemos un proceso iterativo, es decir, un proceso que puede ir hacia adelante o hacia atrás, en el que se validan o se estudian distintas alternativas y me sirve para validar esas ideas o para validar ese prototipo.
Aquí utilizamos distintas herramientas como pueden ser encuestas, TESABET, páginas web, landing page, redes sociales, cualquier otro tipo de elemento que me ayude a saber si finalmente estoy cumpliendo con los requisitos que quiere un determinado cliente. Y con los resultados de ese estudio, de esos análisis, de esas pruebas, en el que vamos a medir cualitativamente y vamos a medir algo, elementos que me sirvan para validar si sí o si no, voy a ver si tengo que mejorar, por eso es un proceso iterativo, vuelvo hacia atrás o vuelvo hacia adelante o doy dos pasos hacia atrás de nuevo, o pivoto, busco una nueva alternativa o ya tengo el producto definitivo y el objetivo es crecer y escalar en este sentido.
Aquí vemos cómo sería un ciclo de construir, medir y aprender en el que desarrollamos primero esas ideas, una vez que desarrollamos esas ideas desarrollamos el producto mínimo viable, experimentamos las distintas opciones y sacamos conclusiones cualitativas y cuantitativas desde el punto de vista de medición Y en función de los resultados de esa medición, aprendemos de si tengo que hacer mejoras, como hemos indicado, o tengo que pivotar en un momento dado, o ya me salgo del ciclo y desarrollo otras actuaciones dentro del proceso de Lean Startup y no me centro solo y exclusivamente en la parte inicial del Lean Thinking.
¿Cómo sería un proceso de Lean Startup? Bueno, pues lo primero es desarrollar un proceso de Design Thinking, que consiste en una metodología para desarrollar nuevos productos, nuevos servicios, centrados exclusivamente en las personas, es decir, en esos públicos objetivos, que tienen una serie de fases, que una vez que cumplimentamos dicha fase y hacemos ese producto mínimo viable y hacemos el testeo, pues comprobamos si es viable o no, y si es viable, pues ya seguiríamos hacia el siguiente paso, que sería escalar, y a través de eso haríamos lo que se conoce como el Business Model Campus.
no llegamos a escalar, porque vemos que hay algún tipo de nuevas ideas, nuevos planteamientos o tenemos que pivotar, pues volveríamos a hacer, en este caso, como veis en la diapositiva abajo, Design Springs, que es, ya que hemos hecho la parte de Design Thinking, hacemos Spring pequeños o hacemos pruebas muy cortas y en muy corto plazo, porque ya hemos iterado, hemos pasado hacia delante o hacia atrás, y solo tenemos que hacer pequeñas modificaciones en determinados momentos, y a partir de ahí volvemos a hacer esa prueba del testeo de mercado porque en este caso el Lean Startup se basa en el Design Thinking, como estamos comentando, como metodología y esa metodología se basa en prueba y error y tenemos que ver cuál de ellas puede ser la que mejor funciona o la que es más factible, como hemos indicado, para poder dar el siguiente salto Una vez que ya hemos pasado por el Design Thinking, hacemos el Design Spring, llegamos al Business Model Canvas, ya hubiéramos hecho un proceso, en este caso, de Lean Startup completo, y ya pasaríamos a crear el proceso empresarial, o la empresa, o el proyecto empresarial, dependiendo ya del objetivo que tengáis cada uno.
¿En qué consiste o cuáles son, en este caso, las bases del Design Thinking?
Pues el Design Thinking, como hemos dicho, es una metodología que se centra solo y exclusivamente en las personas, es decir, que tenemos que incluir a esos posibles clientes, tenemos que incluir a esos proveedores, tenemos que incluir, en un momento dado, a colaboradores, organismos, instituciones, a ayudarnos y también a participar en cada una de las etapas del Design Thinking para poder desarrollar dicho producto o servicio.
Este proceso tiene una serie de bases, la primera es diverger y converger, en el que hay fases donde se hace diverger, es decir, obtener todas las posibilidades y todas las opciones posibles, y otras fases continuadas a la de diverger, que es converger, en el que nos vamos a centrar en aquellas que son más factibles, o aquellas que son más rentables, o aquellas que pueden dar una mejor propuesta de valor, a los posibles clientes o futuros clientes, en este caso, del proyecto empresarial.
Se centra en las personas, como hemos indicado, es decir, que tenemos que incluir a esos colaboradores, a esos clientes, etcétera, que he explicado anteriormente.
Es una metodología muy visual, es decir, vamos a utilizar una serie de herramientas, en este caso, modelos Canvas, o estaremos hablando en un momento dado de temas de observación. Hablaremos también del Lean Canvas, que ahora lo explicaré un poco con más detalle.
en el que nos va a ayudar a tener una visión muy completa del proyecto empresarial y esa visión nos va a ayudar a poder comprender las distintas necesidades que tiene un cliente y comprender y validar si el producto o el servicio que vamos a ofrecer tiene posibilidades de escalar.
Como hemos dicho se basa en prueba y error, tenemos que hacer distintos ensayos y esos ensayos me van a dar una conclusión de si es factible o no factible el producto y también eliminar aquello que sobra dentro de esa propuesta de valor para reducir coste y que sea mucho más eficiente.
Es una metodología cooperativa, colaborativa, por tanto tenemos que contar con Esos stakeholders que hemos comentado, que son los colaboradores, los clientes, organizaciones, proveedores, etcétera, que son los que nos van a ayudar a comprender mejor la situación y detectar esas necesidades y poder desarrollar el mejor producto, y en este caso el producto mínimo viable, para empezar, que se adecue a las necesidades de los clientes.
Es iterativo, quiere decir que aunque siga un proceso hacia adelante, podemos dar pasos hacia atrás, analizar desde atrás o volver a algún estadio anterior para avanzar mejor.
Y lógicamente hay que hacer un prototipo, en este caso el prototipo va a ser el producto mínimo viable.
y testearlo si finalmente es factible o no factible de que haya demanda en el mercado y que se cumpla con las hipótesis que se han planteado al inicio y esas hipótesis estarán versadas en las necesidades del público objetivo.
Como hemos dicho, esta metodología es visual y, por tanto, se utiliza un elemento principal en esta primera fase, que es el Lean Canvas, que es una combinación del Business Model Canvas, pero centrado sobre todo en hacer pruebas, en el estado de validar hipótesis. Y aquí lo que se establece una serie de elementos, centrarnos principalmente en cuáles son los problemas y cuáles pueden ser las posibles soluciones.
Tenemos que ser flexibles y adaptables en este sentido porque vamos a hacer distintas pruebas, vamos a hacer, en este caso, esos productos mínimos viables para comprobar y también tenemos que estar abiertos a posibles nuevas soluciones que puedan surgir o nuevas hipótesis o nuevos elementos a la hora de estudiar o desarrollar dicho producto.
Veremos también distintas alternativas en el mercado, tenemos que conocer cuáles son las que hay actualmente, cuáles son los distintos competidores y las distintas soluciones que hay en dicho mercado.
para ver dónde hay algún tipo de fallo o para ver dónde no se está cubriendo finalmente o completamente lo que los clientes demandan o las soluciones que ellos quieren.
Hablaríamos de propuesta de valor, por tanto tenía que ser diferente a todo lo que hay en el mercado y adecuarse lo máximo posible o incluso al 100% de esas necesidades o demandas Y tiene que ser un concepto de alto nivel, en el sentido de que no solo vale diferenciarnos, sino que superemos las expectativas de lo que quiere un determinado cliente. En este sentido, todas las personas, o cualquiera de nosotros, ¿Compramos un producto o servicio? Si cumple al 100% con nuestras expectativas, pues perfecto. E incluso si vemos algo más que no esperábamos, pues nos parece ideal y seguramente recomendaremos. Y ese es el objetivo en este caso de que hay que no solamente cubrir las necesidades al 100%, sino darle al logo más ese plus que en un momento dado el cliente no espera y para él es algo muy importante y en este caso pues puede ayudarnos a recomendarnos y conseguir más clientes.
Aquí tenemos el modelo, en este caso el Lean Canvas, como hemos dicho es una metodología visual y por tanto el canvas es un elemento visual en el que tenemos una serie de apartados y aunque lo veáis, este formato normalmente no funciona de izquierda a derecha sino que funciona como si fuera el ajedrez con una especie de salto del caballo o digamos del movimiento del caballo dentro del tablero, en el que se empieza siempre por el apartado de segmento de clientes. Tenemos que saber quiénes son esos posibles clientes, qué es lo que pueden demandar. A partir de esa demanda veremos cuáles son sus problemas, cuáles son en un momento dado las alternativas que existen en un momento dado en el mercado.
Sobre esos problemas o esas demandas o esas alternativas que puede existir en el mercado, el siguiente paso sería desarrollar una propuesta de valor diferenciada a lo que hay en el mercado, a los problemas que pueden existir, complementándola con un elemento que sería la ventaja injusta, luego explicaremos un poquito con más detalle en qué consiste la ventaja injusta, y una vez que ya tenemos desarrollado esos elementos, plantearíamos cuáles serían unas soluciones más concretas o específicas o qué es lo que vamos a solucionar, cuál es el concepto de alto nivel que nos va a representar o a conocer dentro de dicho mercado, cuáles son los canales que vamos a utilizar y cuáles son las métricas.
[00:19:41] Speaker A: En.
[00:19:41] Speaker B: Este caso los KPI o los distintos elementos que vamos a utilizar para validar el producto mínimo viable. Y por último, estableceremos una estructura de costes o ingresos en líneas generales de lo que podría ser dicho producto mínimo viable.
Ya hemos visto lo que sería el Lean Canvas, que es el objetivo de desarrollar ese elemento visual. Y entonces, como hemos dicho, el primer paso dentro de la filosofía o de la metodología Lean Startup es empezar por el Design Thinking.
Design Thinking, esa metodología que hemos indicado, tiene cinco fases. Las fases son empatía, definición, ideación, prototipado y testeo.
Como podéis ver en la gráfica, vemos que tiene una especie de triángulo y una especie de polígono y no significa ni más ni menos que recordar que la primera etapa, Empatía, es una etapa donde vamos a diverger, es decir, vamos a ver todas las opciones posibles, en la parte de definición vamos a converger, a llegar hasta unos elementos concretos, Luego en la etapa de ideación volvemos a diverger, a ver todas las posibles opciones de ideas que puedan surgir, volvemos en la parte de prototipo a converger y por último en esa conversión lógicamente desarrollaremos un producto mínimo viable que será la que llevaremos al mercado para testear.
Hasta la etapa de ideación no hay ningún tipo de solución.
Tenemos que centrarnos en observar, conocer, comprender y entender qué puede ocurrir dentro de un determinado entorno.
Las soluciones surgen directamente en la parte de ideación es decir que ahí es donde vamos a establecer qué es lo que vamos a desarrollar y hacemos el prototipo que sería el producto mínimo viable anteriormente no puede haber una solución aunque creamos que es factible determinadas opciones sino porque tenemos que como hemos dicho En la parte de conversión de definición llega a un punto muy concreto y sobre ese punto concreto es cuando ya vamos a ver cuáles son las distintas soluciones y por eso divergemos en la parte de ideación.
[00:22:04] Speaker A: En.
[00:22:07] Speaker B: La parte de empatía, lo primero es conocer cuál es el problema. Tenemos que detallar quién sería nuestro público objetivo y conocerle al detalle cuáles son sus procedencias, objetivos y demandas.
cómo es su forma de actuar, cuáles son sus expectativas, etcétera, que nos van a ayudar para poder conocer al detalle esos problemas o esas necesidades que quiere cubrir.
En esta fase, lo principalmente es recabar información y sobre todo aquella información que puede ser interesante y aquella información que en un momento dado podemos llegar a detectar algo que puede ser inusual o en un momento dado que nos llame la atención porque ahí es donde puede estar posiblemente la clave para poder diferenciar nuestro producto y servicio de lo que existe realmente en el mercado.
Podemos utilizar distintas técnicas, lo ideal es combinar En este caso, técnicas directas e indirectas. Y cuando hablamos de técnicas directas, son aquellas que nos vamos a centrar en consultar, lógicamente, con el público objetivo o con la demanda que pueda haber, y con los posibles clientes que queremos conseguir. Y las técnicas indirectas serán aquella información que ya existe, que nos puede ayudar a complementar o validar, en este caso, aquella información que hemos tenido en las técnicas directas.
Dentro de las técnicas directas utilizamos lo que se conoce como las entrevistas, los focus groups, mapas de empatía, ValorPersona, CostumerJourner, etcétera que son distintas herramientas dependiendo de qué tipo de objetivo queremos conseguir con respecto a cada una de ellas.
En el caso de las entrevistas son reuniones principalmente uno a uno en el que existirá un guión y sobre ese guión se harán una serie de preguntas genéricas para ahondar en las preferencias, expectativas, demandas, necesidades, comportamiento del cliente, etc.
Luego tenemos lo que son las técnicas indirectas, pues como pueden ser estudios de mercado, análisis de la competencia, estudios de tendencia, etcétera, que ya nos ayudan a ver qué es lo que tiene el cliente o qué es lo que quiere el cliente por análisis que se han hecho anteriormente y vamos comprobándolo también con las entrevistas o con el Focus Group, etcétera. Depende de los objetivos que queramos conseguir en este sentido.
En esa entrevista, por poner un ejemplo, porque suelen ser las más habituales a la hora de conseguir información, nos vamos a centrar sobre todo en conocer al detalle los segmentos de clientes y a los clientes y a los posibles clientes, y vamos a ver también en este caso, dentro de las técnicas indirectas y con las técnicas directas, pues cuáles son en un momento dado esas alternativas que existen en el mercado.
para después desarrollar esa propuesta de valor con la que nos queremos diferenciar.
Entonces, en esas entrevistas vamos a hacerle preguntas de todo tipo e incluso averiguar cuáles son las distintas soluciones o alternativas que existen en el mercado que le llamen la atención al cliente y, en un momento dado, cuáles son aquellas que no están cumpliendo al 100% con sus expectativas o sus demandas.
Una vez que ya hemos hecho ese análisis, tenemos mucha información, tenemos ya una observación global sobre dicho público objetivo y tenemos también una visión muy concreta y específica de qué es lo que puede haber en el mercado y, en un momento dado, qué es lo que está ocurriendo y qué es lo que se necesita o demanda.
Pues pasamos a la parte de definir. Aquí ya nos centramos en cuáles pueden ser esos problemas reales que tienen en un momento dado los posibles clientes, o cuáles son aquellas demandas insatisfechas, o cuáles son aquellas expectativas que no se están cumpliendo a fecha de hoy, y a partir de ahí ya poder empezar a establecer un problema muy concreto y específico a solucionar dentro de dicho mercado.
Por poner un ejemplo, Tenemos la empresa Zappos, que se dedica a la venta de todo tipo de calzado por internet.
Lo primero que detectó fue el dueño de Zappos, Nick Sweetman, que vio que...
había tiendas físicas pero que no tenían una gran variedad o una masiva variedad de distintos productos en este caso de distintos calzados y que en online, es decir, en aquel momento no había ninguna tienda virtual o una e-commerce que se dedicara a vender dicho producto Entonces él detectó, en este caso, que podría haber una demanda, igual que a él le podría interesar, de aquellos productos de calzado de gente que quisiera comprar pero querría tener una gran variedad para elegir y que se le facilitara la compra y no tuviera que desplazarse a ningún tipo de establecimiento y lo pudiera hacer desde casa.
Esa sería la primera hipótesis y sería la definición en un momento dado de dicho problema, en este caso de la empresa Zappos.
A partir de ahí, como hemos dicho, ya tengo un cliente que puede ser gente que compra online, que quiere una gran variedad de productos o servicios, o en este caso sería de calzado.
Las distintas alternativas suelen ser tiendas físicas, porque no había tiendas online en un momento dado, o las tiendas online serían complementarias y serían las que venden ropa. pero que ya tienen un calzado y también es muy limitado y bueno pues entonces el problema es que no encuentro variedad no encuentro o no me facilita la compra de distintos productos y me gustaría hacerlo desde casa pues ya tengo ya una definición concreta de qué es lo que hay que establecer como veis todavía no he establecido ninguna solución podría haber una solución en el que pues bueno monte una e-commerce Pero ¿por qué voy a montar una e-commerce si todavía no tengo claro al 100% si hay público objetivo? He detectado un problema, pero no sé si va a haber demanda de ese problema. Entonces todavía estamos en la parte de observación, como hemos indicado, en la parte de definición de qué es lo que puede ocurrir y en la parte de ir validando hipótesis, como hemos indicado.
Una vez que ya tenemos la fase o hemos desarrollado esa fase de definición, hemos definido un problema, existe una posible demanda de público objetivo que quiere gran variedad de calzado y no quiere desplazarse a una tienda o en un momento dado a un establecimiento.
A la hora de definir, en este caso tenemos que definir, como estoy haciéndolo yo, o por un párrafo o por una frase, en un momento dado, que me indique cuál puede ser el problema en líneas generales. ¿Puedo definir dos y tres problemas? Sí, puedo definir dos y tres problemas.
No habría, en este caso, ningún tipo de inconveniente en este sentido.
Una vez que ya tengo definido ese problema o esos problemas, empiezo en la etapa de ideación. Aquí ya es donde tenemos que ser creativos. Aquí es donde tenemos que darle soluciones a esos problemas y centrarnos realmente en la necesidad que tiene el cliente y tenemos que centrarnos en aquella que sea más importante. Entonces ya empezamos a, en este caso, a eliminar la hipótesis. Empezamos a quitar hipótesis que no sean válidas y eliminar aquellas que sean de más riesgo para centrarnos en las que puedan ser más reales y las que están cumpliendo con una serie de requisitos.
¿Para qué queremos ser creativos? Bueno, pues tenemos que ser creativos porque vamos a dar una serie de soluciones.
Vamos a establecer una propuesta de valor. Esa propuesta de valor tiene que ser diferente a lo que ya existe en el mercado. Y como hemos dicho, tiene que ser una propuesta de valor de alto valor añadido. Es decir, que tengo que cumplir no solamente la expectativa del mercado, sino dar siempre un plus, dar algo más.
Y ese algo más estaría, en un momento dado, en lo que se conoce como ventaja injusta. ¿Qué sería la ventaja injusta?
Pues sería todo aquello que desde un punto de vista interno, en este caso desde el punto de vista de los emprendedores que van a desarrollar el proyecto, o del emprendedor o la emprendedora que va a desarrollar el proyecto, son elementos difíciles de copiar por la competencia.
y entonces ahí ya estamos dando un plus, estamos dando un elemento diferenciador entonces en esa ventaja injusta tenemos que conocer qué puede dar en este caso el equipo emprendedor o la emprendedora individualmente conjuntamente con, a lo mejor, otros elementos que ellos conozcan por su experiencia, por sus técnicas, por herramientas, por la forma de desarrollar el proyecto, por la mecánica, por una patente en un momento dado, distintos elementos que hagan que sea difícil de copiar por parte de la competencia.
Aquí para poder desarrollar ese elemento de creatividad tenemos que definir o conocer muy bien al público objetivo y utilizamos lo que es el lienzo de la propuesta de valor para definir esa propuesta de valor.
Partimos en un momento dado de cuáles son los trabajos del cliente, es decir, cuáles son los procesos y procedimientos que ejecuta un determinado cliente para poder comprar un determinado producto, servicio o cumplir sus necesidades.
¿Cuáles son aquellas alegrías, es decir, cuáles son aquellos elementos positivos, o aquellos elementos de buena experiencia que tiene el cliente, o aquellos elementos que busca a la hora de comprar un producto o servicio?
¿Cuáles son, en un momento dado, aquellas frustraciones, aquellos obstáculos, impedimentos, aquellos en los que la experiencia del cliente o la experiencia de compra no es positiva, o aquello que no cubre aquellas expectativas o necesidades que tiene?
Una vez que tenemos ya todos esos elementos, parto o empiezo a definir cuáles podrían ser soluciones, en este caso, por un lado de aliviadores de frustraciones, cuáles son aquellos elementos que podría tener un determinado producto o servicio, aquellos componentes que pueden aliviar esos obstáculos, esos impedimentos, esas frustraciones que puede tener un determinado cliente.
Luego, aquellos elementos, técnicas, herramientas, experiencias, soluciones que sirven de creadores de alegría.
¿Qué hacen?
cumplir o logran aquellos objetivos positivos que quiere tener en un momento dado un cliente a la hora de comprar un producto o servicio.
Y con los aliviadores de frustraciones, conjuntamente con los creadores de alegría, ahí es cuando ya empezamos a diseñar dicho producto o servicio. Hacemos ya algo mucho más concreto y especificamos cómo sería dicho producto o servicio para cubrir las necesidades, expectativas, demandas, etcétera que tiene un determinado cliente.
[00:34:05] Speaker A: A.
[00:34:08] Speaker B: Partir de esto, ¿cómo podemos hacerlo? Pues podemos hacerlo con distintas técnicas de creatividad, pues como puede ser el brainstorming, como puede ser en un momento dado, pues el brainwriting, metodología Scamper, la de los seis sombreros, etcétera.
Y teniendo como ejemplo en el caso de Zapo, Después de toda la información, establece que va a desarrollar una plataforma online en la que va a haber una gran variedad de zapatos con distintos precios competitivos, es decir, ese elemento ya no estaba anteriormente, es decir, es un elemento que sería una alegría para un determinado cliente y que ha sido una demanda o un estudio al hacerlo y que exista una devolución fácil o amigable en el que sea gratuita a diferencia de otras páginas web en este caso y con una ampliación de plazo de hasta 365 días sin ningún tipo de problema lógicamente siempre y cuando no hayas utilizado en este caso el calzado o el zapato Entonces, a partir de ahí ya establecemos, en este caso, pues esas devoluciones AMIGLAVE serían ese elemento wow, ese alto contenido de valor, esa expectativa que podemos superar más que lo que puede demandar un determinado cliente, porque normalmente el cliente lo que quiere es devolver si tuviera algún tipo de problema. Pero ampliarlo hasta 365 días, pues lógicamente le estamos dando mucho más que las expectativas que quiere dicho cliente.
Una vez que ya tenemos esa definición de qué es lo que vamos a hacer, el siguiente paso es ya prototipar. Aquí entramos ya en el producto mínimo viable. Ya empezamos a tangibilizar esas ideas que nos han surgido, que hemos desarrollado en esas técnicas de creatividad.
Como hemos dicho, brainstorming, técnica de seis sombreros de Eduard de Bono, break rating, etcétera y tenemos que aterrizarlas en algo que pueda ser dependiendo si es un producto físico y si es un servicio o algo que el cliente pueda entender de alguna manera y que lo vea y que incluso pues lo pueda probar si estamos hablando de un producto mínimo viable ¿Cómo lo desarrollaron ellos? Bueno pues ese producto mínimo viable como hemos indicado tiene que ser muy similar a lo que puede ser un producto final, pero para testear y que cumpla unos requisitos mínimos que nos ayuden a validar si existe o no existe demanda en el mercado.
¿Cómo lo hizo el dueño de Zappos? Pues desarrolló una e-commerce pero sin inventario.
porque aquí estuvimos hablando al principio de la presentación que la metodología, en este caso, la filosofía Lean, parte de que tenemos que hacerlo con el menor recurso o los mínimos costes posibles, pero que genere el mayor rendimiento factible.
En este caso, ellos prefieren no tener un inventario, porque tener un inventario de zapatos con una gran variedad, pues nos encontramos que son unos costes de infraestructura bastante grande y lo que queremos es ver si existe o no existe demanda. ¿Qué es lo que hizo?
Se llegó a acuerdos con distintos establecimientos de su zona e hizo fotografías de la variedad de productos que tenían cada uno de ellos.
Esa variedad la subió a su plataforma e-commerce, hizo una serie de anuncios y hubo gente, en un momento dado, que le compraron.
Ahí ya es cuando ya estás validando el modelo de negocio.
Una vez que ya te compran esos zapatos, pues lo único que tienes que hacer es suministrarlo. Pues ¿qué es lo que hizo él? Pues una vez que le compraran esos zapatos, se acercaba a la tienda donde estaba dicho producto, los compraba y los empaquetaba y se los remitía al cliente, sin necesidad de tenerlos yo en stock.
En el momento en que llegó a un número suficiente, en este caso de ventas, lo que le preocupaba para poder validar el modelo de negocio es si existían o no existían devoluciones y también la satisfacción del cliente y con esas métricas ya estaba validando el producto o estaba validando la hipótesis que se había planteado y una vez que ya lo valida pues lógicamente ya daría o empieza a dar el siguiente paso.
Otro ejemplo de producto mínimo viable es ser de la empresa Slab que es un producto o un software que se dedica al tema de gestión y organización interna de procesos y procedimientos.
Y bueno, ellos pues estaban desarrollando en un momento dado un videojuego que se llamaba Glitch y ese videojuego pues no estaba teniendo el éxito que ellos esperaban, no estaba cumpliendo ese producto mínimo viable, no ya estaba llegando a la demanda que ellos esperaban ni se estaban cumpliendo la hipótesis.
Luego explicaré qué es lo que pasa con ese elemento.
porque una vez que yo tengo un producto que veo que no me está funcionando, como hemos dicho, yo ya tengo unas métricas que hemos detectado o hemos validado o hemos explicado anteriormente, establezco ya los canales como voy a funcionar. En el caso de Zappos está claro, es decir, voy ahora mismo a comprar los zapatos de los distintos establecimientos, utilizo una empresa de transporte para llevarlo al determinado cliente y utilizo una e-commerce para poder vender y una serie de anuncios para poder ofrecerlo. En el caso de Slab no estaba tan claro.
Estamos vendiendo el producto pero no estamos llegando al público objetivo, las métricas que no habíamos planteado de venta de videojuegos o al menos de uso de videojuegos.
[00:39:56] Speaker A: O.
[00:39:58] Speaker B: Pases de fases del videojuego no están cumpliendo y si se desarrolla todo bien es el momento de desarrollar el concepto de alto nivel.
En este caso, ¿qué es lo que sería Zapo?
Zappos podría ser en un momento dado el mediamar del calzado donde hay de todo y a un precio económico y con posibilidades de devolución.
Eso sería un concepto de alto nivel, algo que el cliente ya conoce y encima lo estoy relacionando con mi producto o servicio. En el caso de Slack no se puede desarrollar porque todavía no se están cumpliendo las hipótesis.
Y para poder validar esa idea, como hemos dicho, en el caso de Zappo utilizan una malla receptora en la que yo valido mi hipótesis, veo nuevas cosas interesantes, si hay mayor devolución o menor devolución de la que yo me esperaba, si hay mayor o menor expectativa cumplida por parte del cliente.
aquellas críticas constructivas que me pueden ayudar a mejorar mi producto mínimo viable, a poder, en este caso, acercarlo lo máximo posible finalmente a lo que quiere el cliente.
Nuevas ideas que puedan surgir, en este caso, de nuevas tipologías de calzado, nuevas variedades, nuevas condiciones de venta, utilizar nuevas herramientas, de publicitarias para poder llegar al público objetivo. O nuevas preguntas sobre aquella hipótesis que no están cumpliendo.
En el caso de ZAP, ya lo tenéis claro. En el caso de SLAP, cosas interesantes.
Vemos que el producto no cumple las expectativas.
porque a lo mejor el videojuego no es el correcto, nos pueden dar una serie de elementos, nuevas ideas y ahora nos empezamos a preguntar si el objetivo es desarrollar en este caso un nuevo prototipo, un nuevo videojuego o la inversión que ya hemos realizado en el producto mínimo viable nos indica que hacer nuevas variaciones o componentes va a ser un coste demasiado alto para poder desarrollar el producto final.
Bueno, pues aquí es donde empezamos a plantearnos si vamos a pivotar.
Hasta este punto, como hemos visto, vamos a seguir el proceso, partimos de una idea. Necesito calzo de zapo, necesito variedad de calzado y comprarlo en internet, cosa que ahora no encuentro.
veo si puede existir demanda, si la gente está dispuesta a comprar en internet, cuánto serían en un momento dado las devoluciones, porque pienso que pueden ser altas, ya estoy aquí estableciendo un momento dado hipótesis, y lógicamente el servicio tiene que ser muy bueno para que finalmente el cliente esté muy satisfecho y me atraiga nuevos clientes.
Diseño el experimento, en este caso hago una página web, una e-commerce, Sigo el ciclo de construir, porque estamos hablando del producto mínimo viable. Una vez que construyo, mido y compruebo las métricas que me he planteado, que son las devoluciones y las expectativas por parte del cliente. Si es todo correcto, pues bueno, ya he aprendido y creo que puedo hacer una mejora.
[00:43:15] Speaker A: O.
[00:43:17] Speaker B: Ya he validado el modelo de negocio y entonces ya pues empiezo a hacer el escalado en la parte del paso del punto 4 al número 6. en el caso de que después de construir, validar el modelo y medir veo que no hay en este caso opciones pues como en el caso de Slab y entonces pues ya vuelvo o a repetir el experimento y hacer un nuevo producto mínimo viable o me voy a alguna fase anterior dentro del Design Thinking o invalido totalmente en este caso el prototipo y desarrollo un nuevo pivote con algunos elementos que he aprendido a la hora de crear, medir y aprender.
Una vez que ya tengo ese pivote, ellos se dieron cuenta de que El videojuego no era muy interesante, pero lo que era su forma de trabajar internamente, que ellos habían desarrollado un software específico para poder hacer una comunicación interna y para gestionar el proceso o procedimiento, Podría haber una demanda por los estudios de mercados de fuentes indirectas que detectaron y también por haber hecho entrevistas con empresas localizadas en un coworking en el que en un momento le preguntaban cómo se organizaban internamente.
A través de eso vieron que podría haber una demanda en el mercado y podrían haber un nuevo desarrollo. Hicieron ese análisis de entrevista, empezaron a conocer con más detalle, vieron que se podía ajustar mucho a lo que ellos ya habían ejecutado, y lanzaron en un momento dado un producto mínimo viable con unas características muy específicas relacionadas con la parte de empatía que habían detectado y a partir de eso utilizaron a una serie de empresas dentro del coworking donde ellos estaban para hacer la prueba piloto y ver si existía demanda o en un momento dado podrían mejorar o establecer nuevos criterios. Una vez que hicieron con el coworking, lanzaron una comunicación para captar otro tipo de empresas que estuvieran interesadas en hacer dicha prueba piloto, hubo una determinada demanda, le enviaron en este caso el software o le explicaban cómo funcionaba y a partir de ahí vieron más posibilidades para poder seguir creciendo en ese producto mínimo viable porque lógicamente hicieron dos circuitos, una de pivotar, luego volví a hacer circuitos de crear, medir y aprender y una vez que ya vieron crear y medir en esta segunda fase ya empezaron a desarrollar el siguiente paso Como vemos ya tendríamos completo todo el modelo en link canvas con cada uno de los elementos que hemos explicado, ya solo faltaría hacer la parte de cómo vamos a ingresar, es decir, a cuánto se va a vender cada uno de los zapatos, o cómo vamos a vender los distintos zapatos una vez que vayamos a crecer, a cuánto los voy a comprar, en este caso cuáles serían los costes, cuál sería mi estructura, o cuál sería en este caso el stock que yo voy a tener o necesito para tener esa gran variedad, qué inversión, qué recursos, etc., en el caso del software, pues cómo voy a ingresar, si va a ser por una cuota, si va a ser por una tarifa plana, o en un momento dado, cuáles son los costes de desarrollar soluciones concretas o específicas, partiendo del producto mínimo viable que ya hemos testeado y hemos validado que funciona.
En este caso, como hemos dicho.
[00:47:17] Speaker A: Una.
[00:47:17] Speaker B: Vez que ya tengo el producto validado, puedo iterar y puedo desarrollar nuevas actuaciones, como hizo Slack, incluirle no solamente una parte de comunicación interna, sino que incluyó todo lo que tiene que ver con temas de redes sociales para que se pudieran publicar distintos elementos dentro del proceso productivo.
Y una vez que ya tengo ese producto mínimo viable validado, ya pasamos a la fase del Business Model Canvas, en el que cogemos información lógicamente del Lean Canvas, en este caso por los segmentos de clientes, pero ya vamos a aislar más fino y vamos a centrarnos realmente en aquel público objetivo que está interesado porque hemos validado las distintas hipótesis y con la prueba piloto conocemos mejor a dicho público objetivo. Entonces empezamos en la parte de segmento de clientes, definimos ese segmento de clientes, pasamos a la siguiente fase que sería la propuesta de valor en el que ya incluimos realmente todos los elementos que tienen que llevar esa propuesta de valor para diferenciarnos del mercado, cumplir al 100% con la expectativa del cliente e incluso darle un alto valor añadido con algún elemento que le haga pues como se suele decir en inglés decir wow.
[00:48:34] Speaker A: A.
[00:48:34] Speaker B: Partir de ahí establecemos los distintos canales para llegar al cliente, es decir, ese sería el tercer elemento, cómo acercamos esa propuesta de valor a los clientes que ya hemos detectado, Pasamos a una cuarta fase, que serían relaciones de clientes, que indicamos qué tipo de comunicación, publicidad e interrelación vamos a desarrollar con esos clientes.
En este caso ya hemos definido cuál sería nuestro producto y nuestro plan de marketing en pequeño, porque sabemos cómo vamos a acercar el producto y cómo vamos a venderlo y cómo vamos a ofrecerlo, y a partir de ese momento establecemos cuál va a ser la línea de ingresos, de cómo vamos a conseguir los ingresos. Entonces ya estamos planteando ya las primeras fases de nuestro proyecto empresarial.
Hasta ese momento lo que hemos hecho es validar si existe. En este momento es donde vamos a escalar, donde vamos a crecer, donde vamos a llegar al público objetivo y donde vamos a desarrollar un proyecto o una empresa en este caso.
Una vez que ya tengo claro esos elementos, paso a la parte de qué recursos y qué elementos voy a necesitar para poner todo eso en marcha.
Entonces empiezo con los recursos claves, que serán todos elementos físicos y no físicos en un momento dado, como puede ser una patente, como puede ser un proceso productivo, como puede ser una maquinaria, como puede ser en un momento dado una inversión personal, etcétera, que voy a necesitar para poder llevar a cabo dicho producto o servicio al mercado y hacer todas las actuaciones que me he planteado en canales y relaciones con el cliente.
Actividades claves serían los procesos o procedimientos que voy a ejecutar para conseguir todo eso.
Por último, voy a plantearme los socios claves, unos respaldes que me van a ayudar a poder crecer, que pueden ser proveedores, pueden ser, en un momento dado, inversores, pueden ser organismos e instituciones, pueden ser colaboradores, pueden ser incluso clientes, pueden ser distintos elementos que me ayudan a dar ese salto cualitativo para poder llegar masivamente a los segmentos de clientes que me he planteado.
Y una vez que tengo claro cuáles son los recursos, procesos, procedimientos, etcétera que yo necesito para poder llevar todo eso a cabo, pues establezco cuáles son los costes principales que yo voy a tener para poder ejecutar todo eso.
Una vez que ya tengo ese elemento, ya he cumplido con todo el proceso y todo el procedimiento y toda la metodología de Lean Startup y ya no soy una startup, es decir, algo o un proyecto de empresa, sino que ya empieza a convertirme en un proyecto empresarial.
Pues daros las gracias por ver esta videolección y para cualquier cosa que necesitéis podéis contactar directamente por el correo electrónico o dentro de los conductos oficiales dentro del programa.
