Episode Transcript
[00:00:01] Speaker A: Territorio Inesem.
[00:00:08] Speaker B: Potencia tu liderazgo. Ser un buen líder va más allá de dirigir equipos o gestionar proyectos. Significa influir, inspirar y guiar a otra acción objetivo común.
El liderazgo no solo nos puede ayudar a nuestra vida profesional, sino que también lo puede hacer a nivel personal, en nuestra familia, en nuestra comunidad, en la educación y en nuestro desarrollo personal.
puede incluso ayudarnos a gestionar situaciones de crisis y el liderazgo puede incluso ser motor de cambio en campañas de voluntariado y activismo en pro de un bien común. Liderar no significa imponer o mandar, sino que es todo lo contrario, significa construir y mejorar nuestra vida propia y también la de los demás. Hoy tenemos con nosotros a un experto en todos estos ámbitos, Nathan Manzaneque. Bienvenido, gracias por tu tiempo y gracias por estar aquí en Territorio Inésen.
Nathan, aparte de todo lo que hemos dicho, eres experto en inteligencia emocional, en liderazgo y además en bienestar organizacional.
Si esto no fuera poco, además era escritor, formador y experto en venta. Yo he tenido la oportunidad de verte en LinkedIn, en tu perfil, y la verdad es que es absolutamente brillante, tiene una carrera y un currículum bastante impactante. Te quiero dar las gracias de nuevo por estar aquí. Y me gustaría que te presentaras y que nos dijeras un poco y concretaras qué es lo que estás haciendo actualmente y a qué te dedicas.
[00:01:21] Speaker A: Pues, ante todo, déjame que aclare el tema del término de experto.
Hace unos años trabajé con un abogado de familia muy interesante, Roberto García se llama, en Málaga, y el hombre, después de prácticamente cuatro décadas de carrera, por lo menos mucho más de tres, me decía, yo nunca me consideraré un experto.
como mucho un apasionado de mi ámbito. Yo le decía, hombre, Roberto, si llevas más de tres décadas ya se te puede llamar experto. Y decía, no, siempre se puede aprender muchísimas más. Es más, todos los días aprendo algo. Y desde que le escuché decir eso, me hizo sentir muy pequeñito y me di cuenta de que a veces nos llamamos expertos en la ligera. Sí que puedo decir que soy un especialista porque me he especializado en ello, porque me apasiona y me encanta aprender todos los días.
Pero digamos que ese es mi foco. Me apasiona el enfocarme en mejorar en mi liderazgo y ayudar a organizaciones a que hagan lo mismo.
[00:02:16] Speaker B: Estoy totalmente de acuerdo, Nathan.
Muchas veces cuando nos definimos con expertos no es como que nos ponemos un límite y eso da pie a que no podamos aprender nada más. Así que creo que siempre autodenominarnos como especialistas y no como expertos, pues nos da pie a que obviamente hay un camino por delante y hay mucha mejora.
¿Cómo te decidiste a especializarte en liderazgo y en bienestar organizacional? ¿Cuál fue tu impulso?
[00:02:40] Speaker A: Yo tengo una cosilla que me pica desde hace muchos años.
Yo fui un niño bastante tímido y a medida que crecía me notaba un poquito esa carencia en algunos aspectos, para moverme como pez en el agua en diferentes ámbitos.
Y recuerdo haber leído, a los 14-15 años, el libro del Carnegie tan famoso ese de cómo hacer amigos y influir a las personas.
Y recuerdo que desde entonces empezó a picarme algo ahí para aprender más. Me dediqué al tema comercial, hice muchas cosas en tema de marketing.
Y recuerdo que desde entonces es ese pico, esas ganas de aprender por qué actuamos, cómo actuamos.
Luego en el mundo de la empresa vi la diferencia entre personas que tienen un liderazgo muy pobre, muy mediocre, y otros que son muy proclives a ser efectivos en la forma de liderar personas. Y marca una diferencia tan abismal en las empresas, tanto en los resultados que consiguen las empresas y los departamentos, como en la vida de las personas, que pasamos tanto tiempo en el trabajo, ¿no?
Y desde entonces dije, yo quiero ser, no sé de qué manera en aquel entonces, pero yo quiero ser parte de ese cambio positivo. Y hace unos años en grandes empresas como MAU o otras, están invirtiendo muchísimo en bienestar organizacional. Y me he dado cuenta de que en España todavía estamos años luz de quizá otros mercados como en Estados Unidos o en Reino Unido, que tienen programas enteros, capacitaciones, para lo que ahora se conoce como Chief Happiness Officer, cómo conseguir que la gente esté más a gusto.
Y eso toca la línea de resultados de las empresas. Al final toca su vida, se nota la legua. Esas empresas que cuidan a su gente y las que no. Entonces creo que hay un trabajo muy bonito, muy arduo, para hacer las pymes en España y en todo el mundo.
Me gustaría aportar un ganito de arena en ese campo.
[00:04:32] Speaker B: Tiene un montón de libros especializados en todos estos temas.
A nivel personal, como curiosidad, quiero decirte cómo ha escrito tantos libros y qué te llevó a escribir. Y luego también creo que tiene un libro que se llama LIDERACO COMPASIVO y menciona las claves para que los líderes lo hagan con empatía.
¿Hay alguna estrategia crucial que se pueda aplicar a todos los entornos laborales o tiene que ser algo más especializado y más medido?
[00:05:00] Speaker A: Pues a la primera pregunta, ¿por qué tantos libros o cómo lo he hecho?
Primero porque ya tengo una edad.
Ya peino canas, ¿no? Son 46 tacos. Y sí que hay libros que llevaban muchos años escribiéndose. Llevaban muchos años y son casi más el fruto de la reflexión, casos de estudio, preguntas que yo me hacía, ¿no?
Para mí escribir es mi forma de reflexionar, es mi forma de aprender, es mi forma de aglutinar lo que he aprendido.
Hay un dicho que dice que hasta que no eres capaz de explicar algo bien, no lo sabes realmente.
Para mí eso ha sido como mi motor de vida. Todo lo que ha caído en mis manos, a nivel de lectura, de estudios, de análisis científico, etcétera, lo he intentado poner en formato formación, en formato libro.
El compartirlo de forma abierta con el entorno, porque tiene un impacto muy bueno.
Eso en cuanto a los libros. Y como me apasiona el tema, siempre he ido un poquito al tema de inteligencia emocional, entender por qué hacemos lo que hacemos. En su momento me certificé en Estados Unidos en el perfil DISC, que es el perfil de psicología que explica un poquito a qué obedecen los comportamientos humanos.
Y la aplicación, yo creo que me sigue entusiasmando todavía, porque eso explica por qué compramos como compramos, por qué aprendemos de forma diferente, por qué nos comunicamos de formas muy diversas. Y en cuanto a si hay una estrategia que se puede aplicar en todos los lados, sí que es cierto que las organizaciones, cada una tiene su cultura, ¿no? Según su tamaño, pues tienen más politiqueo o menos politiqueo, tienen más o menos desafíos en ciertos aspectos, ¿no?
Sobre todo si son empresas muy grandes con muchos departamentos, tienen sus propios ecosistemas dentro de la cultura de la empresa que también generan sus problemas.
También según la edad de la empresa, según la edad de los mandos intermedios, según la edad de los directivos, del consejero delegado, de los altos directivos, eso también explica ciertas situaciones que se van a producir sí o sí.
Por ejemplo, las batallas entre las generaciones, la sangría de talento de la generación Z y de las últimas generaciones que les cuesta aceptar el liderazgo de la generación viejuna.
[00:07:06] Speaker B: Yo.
[00:07:08] Speaker A: Me considero viejuno, haya mucha honra. Yo estoy en la última etapa de la generación X.
Y hay un pequeño, no voy a decir conflicto, pero sí un choque de culturas generacionales.
Y esto, según dónde estemos, tiene más peso o menos peso. Si es una empresa de cinco personas, seguramente habrá menos politiqueo y menos situaciones como estas. Pero si hubiera un elemento, una estrategia que siempre funciona, creo que es la de la escucha activa, la de cuando hablamos con alguien, ya sea que estemos en un puesto de liderazgo o seamos empleados y tengamos jefes por encima, también se puede liderar hacia arriba, de hecho es más, deberíamos liderar hacia arriba para ayudar a nuestros jefes a que sean mejores.
porque nos hacemos a nosotros mejores y a la empresa también, ¿no? Pero sí que es cierto que la escucha activa, el entender el contexto emocional, el contexto situacional de la otra persona a la que tenemos en el equipo, el entender sus necesidades, sus intereses, eso nos va a marcar una diferencia tremenda. Si somos empleados, vamos, nos vamos a hacer con la gente del equipo en nada y menos.
Vamos a prosperar, vamos a disfrutar de más oportunidades. La gente nos va a querer ayudar más que si no utilizáramos esa herramienta de escucha activa, ¿no?
y al final es escuchar con todos los sentidos.
Hace poquito, un cliente que tenía en consultoría, yo estaba haciendo una función de gerente adjunto, y es una persona que en los dos años y pico que estuve trabajando con esta empresa, cada dos puertes en una conversación no podía evitar coger el móvil.
o mientras estabas analizando algo que realmente tocaba los resultados de la empresa, un punto realmente de estos sesudos, de los que te obligan a pensar, a reflexionar, o en mitad de una explicación de un factor profundo que incide en los resultados a largo plazo, que realmente es de los que te cambian la vida, pues esta persona estaría con el ordenador mirando... Ay, perdona, estaba revisando no sé qué costa el correo.
Eso ocurre en las empresas en todo momento, en puestos directivos, en puestos de colaboración entre diferentes departamentos, y genera mucho conflicto. Yo diría que si analizamos cómo podemos mejorar la escucha activa y la ejercemos, es garantía de que uno de dos, o vamos a progresar muchísimo nuestra carrera, o además vamos a ser capaces de liderar a personas que se van a sentir escuchadas y que nos van a dar un poquito más de sí mismos, que al final de eso se trata cuando queremos liderar.
[00:09:30] Speaker B: Entiendo que cuando una empresa acude a ti, a que le ayudes a ese desarrollo y esa inteligencia emocional y a promover esa escucha activa, es mucho más fácil, quizás, que los empleados acepten este cambio a los mandos directivos. ¿Hay alguna diferencia entre cómo acepta el trabajador estos cambios y cómo lo acepta la dirección?
[00:09:53] Speaker A: Sí, hay diferencia. A ver cómo voy a decir esto de una forma elegante.
Imagínate que estamos en una situación en la calle, que tenemos un montón de personas y hay algunas que tienen sobrepeso.
¿Cómo les haces plantear la necesidad de que cuiden de su salud física y de sus hábitos alimentarios?
Puedes escoger el enfoque directo. Mira, tienes sobrepeso, estás gordo y tienes que mejorar por tu salud.
¿Qué ocurre?
En el mundo empresarial es durísimo y muy difícil decirle a un líder o el dueño de una empresa o el directivo de un departamento o un área de la empresa o de la organización, es muy difícil decirle, estás gordo.
Eres un líder de mierda.
Oye, me encantaría decirte otra cosa, pero resulta que me he reunido con tus empleados, me he reunido con tus directivos, y cuando he visto la cultura organizacional, el problema eres tú, que eres un poco paquete, que eres un poco egoísta, o que no escuchas, o que tienes cambios de dirección muy repentinos. El síndrome del aeropuerto, ¿no lo has escuchado? El síndrome del aeropuerto es el jefe de la empresa va a una feria, o a ver a un cliente y en el aeropuerto dice, veo un libro autoayuda, de estos de autoayuda de cualquier cosa, anda, como el de Simon Sinek, empieza por el porqué, el que sea, lo lee o cree que lo ha leído, ha leído a lo mejor la mitad del libro, y se ha hecho una composición del lugar de alguna técnica, alguna estrategia, y sin haberla cocinado o sin haberla puesto un poquito en común con la realidad de su empresa, dice, a partir de mañana vamos a cambiar no sé qué.
Y bueno, al final la gente le tiene miedo a que se vaya el jefe de vacaciones porque cada vez que se va nos trae unos pactelones, nos cambia el paso, no nos escucha, no hay una coherencia a la hora de tomar decisiones, o acude a una conferencia y escucha a no sé quién decir algo que le resuena muchísimo, una idea de esas tipo láser, como los gatitos y los láser, los puntos y los láser, que no se puede existir. Tiene que ir allí.
¿Eso qué hace? Que la gente se queme un poquito.
En este tema del liderazgo a veces nos pasa eso. La organización necesita que haya una coherencia desde la parte de arriba de la pirámide hasta abajo. Si empezamos un proceso de cambio, o de formación, o de acompañamiento a una empresa, hay gente maravillosa, como en todas las organizaciones, y gente paquete.
La gente maravillosa tiene ganas de ser más feliz, de trabajar mejor.
No es que no quiera ser más productiva, de hecho lo desea.
Y luego, excepcionalmente, a alguien no le apetece. Está quemado, a veces ni siquiera por la empresa, sino por su historia personal.
Pero normalmente los empleados, cuando tú les planteas acciones formativas, tienen la voluntad de sacar algo y de ponerlo en práctica.
Si coincide que la dirección de la empresa también está dispuesta a aceptar cambios, todo funciona. Es un resultado muy potente el que ocurre en las organizaciones.
Cuando la parte de arriba de la pirámide no está tan dispuesta porque cree que lo sabe ya todo, o porque no tiene voluntad de cambio, pues a tomar por riado, ¿no? Que se suele decir, vengo haciendo las cosas desde hace 50 años de esta manera, pues eso lo que produce es una incoherencia o una hipocresía organizacional. Es decir, la gente a la que hemos formado está deseando el cambio, pero la misma estructura de arriba de la pirámide lo impide, impide ese avance, ¿no? Pero se sienten bien. Mira, como he pagado postformación, mi gente está formada.
Es una especie de trampa al solitario que no recomendamos. En mi caso prefiero que el cambio empiece por arriba o por lo menos que vaya acompañado.
[00:13:32] Speaker B: Entiendo que si no, no es un cambio real. Si cambia una parte pero no toda, obviamente ese cambio está truncado y ya no va a poder avanzar y no va a poder ser integral y bueno para todos.
[00:13:43] Speaker A: Es más, actuar en contradirección. En lugar de ser beneficioso, si tengo en mi empresa 500 empleados y formo a 250, y les enseño que hay una forma mejor de hacer las cosas, pero yo no quiero implementarla, te voy a tener 250 personas muy frustradas.
[00:14:00] Speaker B: Totalmente.
[00:14:01] Speaker A: Es más, si se frustran y yo no estoy dispuesto a implementar mejoras o a cambiar mi forma de liderar, esas 250 personas, si se frustran durante un periodo de tiempo X, especialmente generaciones más jóvenes, van a coger la primera oferta de otro operador o de otra empresa o de otra organización que se parezca más a lo que les hemos enseñado que puede ser una organización sostenible.
[00:14:24] Speaker B: Sí, es verdad que la generación Z es cada vez más inflexible.
Tiene una idea muy clara y algo que no cuadre en su idea, obviamente lo detectan e intentan ir a otro camino que les conviene más.
También hablando de los líderes y dirección, hay un concepto crucial en tu obra que se llama líder delegador.
Me surge la duda de cómo puede un líder equilibrar, delegar tareas, porque al final es algo necesario, un líder no puede abarcarlo todo, pero cómo puede equilibrar ese mantenimiento entre la calidad y el control del trabajo que se saca.
[00:14:58] Speaker A: Normalmente, cuando una organización no delega bien, y hay muchísimos problemas en el mundo empresarial en este sentido, es por miedo y por ego.
Son dos razones.
El ego porque no hay nadie que lo va a hacer mejor que yo.
Y el miedo porque no hay nadie que lo va a hacer mejor que yo. Al final se forman cuellos de botella en la organización que van desde el mismo gerente y conocido empresas, vamos, muy grandes.
Una empresa en Alicante que es dueña, que es prácticamente un polígono industrial entero. Es una ciudad casi.
Uno de los últimos productores en el mundo de la seguridad laboral que producen en España y en Europa.
La empresa es fabulosa y la calidad de los directivos es fabulosa a nivel humano y a nivel profesional.
Conocen su profesión como nadie, pero durante muchas décadas el consejero delegado ha sido el cuello de botella y tenía que incluso hasta recibir a los mensajeros.
que venían a traer la mensajería del corriente del día. Entonces una empresa con cientos de empleados a veces te sorprende. ¿Qué procesos llevan a que una persona tenga tanto miedo a delegar que esté en esos pequeños procesos y tenga que recibir a todos los representantes, de todos los proveedores, de todas las personas que te quieren venir a vender algo?
Y eso ilustra quizá dónde estamos en el mundo de la empresa.
Yo creo que primero hay que vencer el ego y hay que vencer el miedo.
Y eso se consigue con confianza y con comunicación.
La única forma, como comentamos, si tuviera que empezar por un sitio, yo diría escucha activa.
Si escuchas a tu gente, a tu equipo, los conoces de manera profunda, sus intereses, sus fortalezas, sus debilidades, sus rasgos motivacionales, qué les pica, qué les hace mover el culillo, ¿no?
Y cuando te das cuenta de qué es eso en cada uno, que no es lo mismo en todas las personas, Entonces identificas en quién se puede delegar según qué tareas.
Y esa confianza que se construye a base de conversaciones y de tiempo, requieren que el directivo invierta ese tiempo en conocer a su equipo de una manera un poquito más profunda. Y eso no se estila.
No se lleva a cabo normalmente. El directivo está en eventos, en ferias, jugando al golf o trabajando, pero no dedica ese tiempo a veces suficiente para que el equipo lo conoce en profundidad, saben quién puede delegar y ahora sí gestión de expectativas. Mira, esto es lo que espero de ti en este ámbito de autoridad.
Somos muy poquitos de delimitarlo por escrito.
En muchas organizaciones, cuando analizamos qué falló en el proceso de legación o qué nos falta para llegar a ese proceso, nos damos cuenta de que el gerente o el directivo nunca ha expresado por escrito en un documento las expectativas.
Sí, sí, pero las hemos hablado un millón de veces.
Lo que no está por escrito no existe.
No existe. Es más, es susceptible, es interpretado.
Si ya es por escrito y se puede interpretar, imagínate cuándo son conversaciones que se tienen, ¿no? Pero si yo le he encargado un millón de veces que haga esa tarea.
Sí, pero ¿le has dado el rango de autoridad o de atribuciones y le has puesto los límites?
¿O le has marcado qué valores o qué parámetros marcan Por defecto, por exceso, ¿cuál es su ámbito de decisión? Ah, pues eso por escrito no está.
Entonces no te puedes enfadar.
No puedes decir que has delegado.
Todo empieza por gestionar las expectativas, el establecerlas de una forma sana.
A menudo eso envuelve una conversación, no es una imposición.
Porque además lo que estás delegando es una tarea que debe también caber dentro de las competencias que tenga la persona. Hay veces que si no preguntas, si no hay esa escucha activa, intentas delegar algo a una persona que nunca en la vida va a poder gestionar eso. Porque le falta información, porque le falta alguna competencia.
o sencillamente porque no entiende claramente qué entraña esa tarea. Entonces, cuando tienes ese tiempo y lo dedicas y ejerces esa escucha activa y has generado esa confianza, es más fácil entender qué puede faltar en ese proceso, que además es único para cada proceso de delegación.
Si delegamos una tarea en Pepe y Pepe no entiende un 10% de esa tarea y nos lo dice en esa conversación, ahora tenemos la oportunidad de formar a Pepe en ese 10% O podemos decir, bueno, pues lo hago yo, pues sabes qué, es que termino antes.
Pero nunca tendríamos organizaciones sostenibles, nunca podríamos escalar nuestra empresa. Seguiríamos siendo los líderes mediocres que somos en lugar de formar a Pepe en ese 10% para que él pueda liderar una tarea, un departamento o una gestión.
Cuando lo hacemos en positivo y dedicamos ese tiempo, que generamos esa confianza y les damos esas expectativas muy claras, con una comunicación muy directa y luego hay un acompañamiento. No los dejamos, los tiramos a la piscina, sino que supervisamos cómo llevan la tarea durante un tiempo, les damos feedback generoso y además no ambiguo. Yo soy muy enemigo del bocadillo de caca, que dicen.
El bocadillo de caca es esa técnica que dice Oye, lo estás haciendo genial, lo que pasa es que me preocupa que esto es un poco... así no.
Pero tú eres fantástica y esto está yendo fenomenal, ¿no? ¿Qué pasa? Cuando hacemos ese bocadillo de caca, la próxima vez que damos feedback e intentamos delegar, lo que ocurre es que la gente nos tiene miedo.
Cuando le decimos qué bien lo estás haciendo, ya están casi protegiéndose pensando en a ver por dónde le vamos a dar.
Entonces, cuando damos feedback generoso y realmente somos muy claros en lo que hay que mejorar y en lo que está funcionando, eso realmente garantiza que vamos a delegar con ciertas garantías, que la persona lo va a ser capaz de gestionar y vamos a dejar ir de ese miedo que nos impide delegar y hacer los cuellos de botella en las empresas.
[00:20:41] Speaker B: Entonces entiendo que obviamente la escucha activa es una pieza clave para empezar por lo menos a gestionar ese bienestar organizacional y todo lo demás, todo lo que conlleva.
[00:20:49] Speaker A: Absolutamente.
[00:20:51] Speaker B: Con la última tendencia de la inteligencia artificial, uno de tus últimos libros, llamado Guía para Todos, habla sobre esto.
La inteligencia artificial es algo que se ha impuesto últimamente, que está muy en tendencia y que nos ayuda en varios ámbitos profesionales, pero es algo que es poco humano, o a priori se puede ver poco humano. ¿Puede la inteligencia artificial ayudar a los líderes y equipos a mejorar su inteligencia emocional?
[00:21:16] Speaker A: Pues podría parecer contraintuitivo, porque una cosa es artificial y otra es muy de emociones, pero yo creo que sí que puede ayudar. Por un lado porque nos ofrece datos y nos permite analizarlos de una forma potente, nos permite además el estudiar los patrones de comportamiento de nuestro equipo.
Podemos utilizarlo para analizar sus diferentes estilos de conducta, sus rasgos motivacionales, qué es lo que les está impulsando.
Lo podemos utilizar para hacer evaluaciones de desempeño. Hay un montón de cosas para las cuales podemos utilizarlo que no siempre se están haciendo en las empresas a nivel manual, por la cuenta de la vieja.
Pero ahora nos reduce mucho el tiempo para hacerlo.
Y cuando tenemos esa información, somos más rápidos a interpretarla y la podemos poner a funcionar, la podemos poner a trabajar, nos puede ayudar a ser más empáticos, a entender mejor por qué hacen lo que hacen, a estudiar un poquito esos rasgos de personalidad que manifiestan el trabajo y a conseguir que se impliquen un poquito más en el mismo.
[00:22:14] Speaker B: ¿Hay alguna otra herramienta que se pueda utilizar para potenciar la inteligencia emocional?
[00:22:21] Speaker A: Por un lado, yo destacaría que en las organizaciones la implementación es muy pobre todavía.
Estamos muy lejos de que cuando le preguntemos a una empresa, todo el mundo la empresa utiliza la inteligencia artificial, poquita gente la va a utilizar.
Y en inteligencia emocional yo te diría que hay casi menos.
Creo que hay más gente que usa la IA que la inteligencia emocional.
¿Por qué? Porque todavía escuchamos mucho, especialmente en el mundo latino, en los países mediterráneos, en los países latinos, o mal llamados latinos, yo creo que es Hispanoamérica, pero creo que lo utilizamos muy poquito.
Digamos que nos excusamos para tomar malas decisiones o para ejercer un liderazgo agresivo o muy reactivo y poco inteligente a nivel de emociones, nos excusamos en que somos de sangre caliente.
Y eso se supone que es una excusa, nos debe disculpar, porque un líder utilice vocabulario sobezo, agresivo, que crea un clima de conflicto en el trabajo, o que, digamos, pues me toca los no sé qué. Que usemos expresiones en el día a día de las empresas que, por desgracia, se usan mucho y que ilustra que no estamos ni en contorno a nuestras emociones, ni estamos leyendo la sala, ni somos capaces de interpretar y leer las emociones que tiene la persona de enfrente y mucho menos de gestionarlas de forma correcta.
Si no nos gestionamos primero nosotros como dueño de la empresa, directivo de un departamento o como compañero, difícilmente podemos decir que la inteligencia emocional la estamos trabajando en la empresa.
Y es tan básico para que haya una cultura sostenible, sana, que la gente le apetezca ir a trabajar.
Bueno, es difícil que te apetezca trabajar o que te encante madrugar para ir al curro, ¿no? Pero por lo menos que no tengas esa sensación tan mala a que al final, desde el punto de vista neurológico, afecta de una forma tan negativa, tan dañina, ¿no? Hay personas que al final se cronifican y desarrollan unas patologías tremendas y eso influye en que tengan verdadero terror a ir al trabajo porque odian a su jefe o tienen verdaderos problemas con alguien dentro del equipo.
O la misma cultura en la empresa tiene una toxicidad tan alta que eso supone que no estén nada motivados en el trabajo. Y en algo que ocupa tanto de nuestras vidas, tanto espacio mental y de horas de vida, es algo que no nos podemos permitir. Por eso para mí es tan importante que lo cuidemos y que esta generación, incluso la que viene antes de la mía, los viejunos, la generación X, que incluso les cuesta entenderlo.
lo ven como algo demasiado blandito. Es un poquito de cristal. Ahora nos venís con inteligencia emocional. Nosotros que trabajamos 12-14 horas con las manos rotas y nos venís a hablar de eso.
Muchos ya están entendiendo el impacto que tiene y son conscientes de que tienen que invertir en ello para que la organización sea sostenible y de ese salto de empresa familiar, que va un poquito como a tancas y barrancas, como a impulsos del fundador.
Para que sea realmente sostenible como organización, cada vez más se empieza a entender que hay que cuidar las personas, no solamente los resultados, o no solamente los procesos, sino también las personas.
[00:25:43] Speaker B: La era del cortisol, que se habla mucho de este tema, obviamente una situación de crisis mantenida en el tiempo al final te afecta a tu vida y obviamente nos pasamos muchas horas en el trabajo y hay que controlar esto y hay que intentar que los empleados se sientan bien.
y que al final ir al trabajo sea algo que te motive y que te tranquilice y que no tengas que estar todos los días con la amargura de mirar, tengo que ir al trabajo, tengo muchas cosas y demás. Entiendo también que a lo mejor quizá en empresas muy grandes o multinacionales poner objetivos y demás hace que cada equipo tire por su propio objetivo y no tenga la inteligencia emocional tampoco de mirar al equipo de al lado o tener la empatía con con la que tiene que mirar al compañero, de que cada uno intenta mirar por su trabajo, pero también tienes que tener esa inteligencia de que los compañeros también miran por lo suyo y tener esa convivencia y ese bienestar.
Entiendo que también el bienestar organizacional, como estamos hablando, tiene mucho que ver en la eficacia del liderazgo.
[00:26:42] Speaker A: Totalmente, el bienestar organizacional al final es algo que consigues y además no es una cosa que la consigues una vez y ya está, para siempre. Es muy fácil de perder, ¿no?
Es una cultura, es un ambiente, una atmósfera de colaboración que se puede perder si no se cultiva, si no se cuida.
que además es contagiosa para bien y para mal.
Una cultura tóxica en la empresa se contagia muy rápido, un poquito como el COVID, se contagia solamente con conversaciones.
[00:27:09] Speaker B: Y.
[00:27:10] Speaker A: Estoy muy a favor de que los cambios al final son el fruto de conversaciones significativas, todos.
Y si tú quieres cambiar una organización y su bienestar, se basa en invertir tiempo en esas conversaciones significativas que hay que tener.
Y para eso hay que dedicar tiempo. Hay una serie de herramientas que hay que poner en práctica.
No sirve que lo ponga en práctica solamente un departamento, o solamente un directivo, o solamente un grupo limitado de empleados. Al final es algo que es una decisión consciente que hay que tomar.
Oye, somos conscientes de que habrá cierto porcentaje de toxicidad siempre, porque a veces tenemos días de mierda y, oye, es que no somos la compañía más edificante del mundo, pero eso debe ser la excepción. Y la cultura, la mayoría del equipo, debe envolver esa toxicidad de una forma como hacen las ostras.
y que con una irritación, que puede ser un grano de arena o una piedra, la cubren con esa capacidad de empatía y la convierten en una perla, en algo valioso.
Las organizaciones deben ser como las ostras, deben ser capaces de identificar, vale, el jefe no tiene un buen día, o el director de logística, pero ¿sabes qué?
voy a dejarle que suelte lo que tenga que soltar, luego nos reiremos juntos, le explicaré que se le ha ido un poco la pinza, tendremos una conversación en la máquina del café o lo invitaré a comer, lo que sea, y eso lo vamos a solucionar.
Y no permitir que esas cosas que son normales, que pasan en todos los equipos donde hay personas que somos imperfectos, y cada uno venimos de un padre y de una madre, cuando la mayoría ha adquirido esta conciencia y esta cultura organizacional de bienestar, lo que hace es cambiar lo negativo, lo tóxico, igual que hacen las plantas también, pues toman dióxido de carbono y emiten oxígeno. Esa es la meta que toda organización debería tener, más pequeña, más grande, porque al final se trabaja yo creo que las mismas horas en un estado tóxico que en un estado de bienestar, pero no se produce lo mismo, es infinitamente más productivo y al final lo que hace que nuestra marca como empleadores nos ayude a adquirir talento, a traerlo y a mantenerlo, es que cuidemos esas cosas. Y no solamente la marca de empleadores, nuestra marca como productores o como vendedores de servicios, la gente nota cuando hay una buena atmósfera en un supermercado o cuando la encargada está chillándole de mala manera a la cajera y eso influye en tu lealtad de marca. Eso influye en si vas a comprar más veces o menos veces a esa marca. O sea que al final todo el mundo gana cuando cuidamos el bienestar organizacional.
[00:29:38] Speaker B: Yo creo que también muchas veces tenemos como miedo a tener conversaciones difíciles, ¿no? Si surge un problema y demás, estamos muy acostumbrados a ir rápido, a no pararnos a pensar. Muchas veces ese miedo y ese no tener una conversación difícil con alguien, que ha habido un conflicto o que ha pasado lo que sea, al final pues hace que el bienestar no se comparta y no se genere y obviamente no se transmita afuera porque los trabajadores también son prescriptores de las marcas y de las organizaciones.
[00:30:04] Speaker A: Yo creo que a veces no sabemos dar feedback.
Por un lado, hay una diferencia generacional incluso hasta en eso.
Antes de la generación X, el feedback era lo bruto.
Eres un desastre.
Esto es una mierda.
Menuda porquería de desarrollo de proyecto.
Y eso que hemos escuchado durante muchos años, que era parte de la toxicidad del trabajo, ha redundado en que las generaciones quizá más nuevas son alérgicas a la frustración y ni toleran el feedback, ni son conscientes de cómo darle una forma constructiva.
Porque vienen de que guapo eres, cuánto sabes, tú eres el niño de mamá, tú todo lo puedes, vas a conseguir lo que te propongas.
Y se han enfrentado quizá a menos frustración que otras generaciones que quizá por circunstancias coyunturales han tenido entornos mucho más agresivos, mucho más hostiles.
Y esa falta de experiencia al enfrentarse a una situación hostil como por ejemplo la necesidad de recibir feedback negativo o de dar feedback negativo hace que no se tolere.
Y eso crea espacios de conflicto en las organizaciones que tenemos que salvar. Y una forma es enfrentarnos de forma abierta. Oye, vamos a reaprender cómo nos decimos las cosas cuando tenemos que decirlas. Pero de una forma que no duela, una forma que construya en vez de que destruya a la persona o que la eche abajo.
[00:31:31] Speaker B: Yo trabajé en una empresa que tenía esto como el feedback por bandera y nosotros, los mismos empleados, no tenían la capacidad de feedback y al final se convirtió en un arma de doble filo. Por eso, porque el problema no era el feedback, era cómo te lo daban, era la forma.
Se trataba de mejorar y no de atacar al compañero y al final tienes que tener en cuenta que no es el concepto en sí, sino es cómo lo transmites y qué es lo que le dice al compañero para que sea constructivo y no destructivo.
[00:31:58] Speaker A: Es el cómo y el para qué.
[00:31:59] Speaker B: Claro, y el para qué.
[00:32:01] Speaker A: Para qué me lo dices.
Para ayudarme de verdad... Para atacar mejor.
[00:32:03] Speaker B: No me lo digas.
[00:32:04] Speaker A: Exactamente.
[00:32:05] Speaker B: Total.
Vale, el bienestar organizacional como estrategia es uno de tus libros. Aquí hablas de estrategias para mejorar esto que estamos hablando, que es el entorno laboral.
¿Podrías darnos un ejemplo de alguna estrategia exitosa que tengas en mente o que conozcas para que podamos todos aprender de ello?
[00:32:22] Speaker A: Por un lado, Tienes que querer invertir en tu equipo.
Recuerdo cuando vivía en Reino Unido, había un programa que se llamaba Investors in People, y se convirtió en un sello de calidad. Cualquier organización que realmente se lo curraba, invertía en forma de su gente, tenerla, ya no solamente porque eleva su capacidad, sino sus competencias, sino también porque tu entorno de trabajo, al final, te convierte en una organización en la que la gente quiere ir a poner su talento, a invertir, si cabe, más esfuerzo.
Eso creo que es algo en el que todavía tenemos mucho margen en nuestras pymes, en España, en otros países, ¿no?
Tenemos todavía un margen tremendo para invertir en cuidar a esas personas, en formarlas en cosas tan básicas como dar feedback o recibir feedback, que uno podría decir, bueno, eso es una competencia personal.
Aquí la gente debería traer eso aprendido de casa.
Pero si tú quieres progresar y si tú tienes una fuerza de trabajo y hay un porcentaje o quizá por estadística o por generación que necesita refuerzo en competencias personales, tienes que tener la capacidad de decir, vamos a invertir tanto en acompañamiento de crecimiento personal como profesional a nuestros empleados como un activo, como una muestra que la empresa los valora, los aprecia y quiere verlos progresar, quiere verlos progresar en todos los sentidos.
Y eso influye, ¿cómo nos ayudamos en ese sentido?
identificando esas áreas, esas competencias, tanto a nivel personal como profesional, que estén alineadas con los valores de la empresa, invertir en formación, en procesos de coaching personal, que a veces son o para grupos.
[00:33:55] Speaker B: O.
[00:33:58] Speaker A: Individualizados, que os lo digo, Sobre todo porque hay competencias que no las puedes trabajar de la misma manera en grupo, ¿no? Otras sí.
Por ejemplo, la de dar feedback, por supuesto que se puede trabajar como grupo. Luego hay perfiles, me pasó con una organización a la que estoy ayudando desde hace muchos años, en la que hay perfiles de esa generación más viejuna, y que todo el mundo les tiene un poquito de rabia, ¿no? De hecho, la empresa ya sabe, la junta directiva ya sabe. Del departamento tal, se nos han ido 12 personas en los últimos dos años porque este hombre no hay que lo aguante.
Cuando tiene un mal día, oye, es que no hay que lo aguante este tipo.
Y no es mala persona.
Seguramente es un profesional valiosísimo para la organización. Atesora, a lo mejor, décadas de información y de inteligencia de mercado que tiene un valor altísimo y que la organización no se puede permitir perderla, por un lado.
La organización, como no ha habido un plan de gestión de liderazgo o de crecimiento implantado antes, no tiene a alguien que lo sustituya con garantías.
¿Y tienes ese problema? ¿Qué hacemos? ¿Lo echamos y nos pegamos un tiro en el pie?
¿O lo mantenemos y nos pegamos un tiro en el otro pie?
La alternativa es bienestar organizacional. La alternativa es invertir en liderazgo. Vamos a formar a esta persona, que seguramente es una buena persona, pero tiene un estilo de comunicación muy agresivo o tóxico, y vamos a ayudarle a que lo vea mejor. Por lo menos le vamos a dar la oportunidad de que tenga las herramientas para cambiar.
[00:35:26] Speaker B: Y ya si no lo hace, pues... Ya pegamos tiros.
[00:35:30] Speaker A: Él solo se ha puesto en el sitio, ¿no?
[00:35:32] Speaker B: Además, yo creo que es el momento, ¿no? Porque ahora yo, por ejemplo, soy millennial, sí que tenemos quizá una mentalidad de buscar un trabajo fijo, un bienestar a largo plazo, pero creo que ahora la generación Z es totalmente lo contrario. Busca ese bienestar organizacional. Entonces, creo que al final esa generación ya está en activo, ya está empezando a trabajar y creo que es el momento de que las organizaciones empiecen a invertir en ese bienestar y en trabajar todo esto de lo que estamos hablando.
Una vez cuando se aplican estas estrategias, ¿cómo se puede medir el éxito? ¿Cómo sabemos que una estrategia de bienestar ha sido exitosa o no?
[00:36:06] Speaker A: Perdiendo el miedo.
Unas perdiendo el miedo.
Hay una cosa, los líderes se supone que somos gente que sabe mucho. Se supone, Todos somos líderes, by the way.
O sea, tú eres líder, yo soy líder, un empleado puede liderar y hasta cierto punto lidera estructuras en su casa, ¿no? O donde sea.
Partiendo de esa base, tenemos mucho miedo a preguntar los líderes.
Pasa un poco como tradicionalmente en el mundo latino y quizá en todo el mundo pasa lo mismo.
Los hombres, especialmente con este machismo quizá entendido de una forma un poquito más antigua, Éramos alérgicos a preguntar direcciones cuando íbamos a un sitio de vacaciones, porque pensábamos que eso socavaba nuestra capacidad. Soy menos valioso si necesito preguntar.
Si yo no tengo la respuesta, no valgo.
Y esto creo que es una idea que parte del miedo, de la escasez, que es muy preocupante, si no la superamos.
Si yo soy dueño de una empresa y yo tengo que traer las respuestas a las preguntas, o yo insisto en tener razón y traer las respuestas a todas las preguntas, ¿para qué contrato personas?
Que han estudiado una carrera, que tienen una experiencia... Estoy diciendo el tonto.
Pero si mi ego me exige que yo tenga la razón y las respuestas, es que me falta mucha inteligencia emocional.
No estoy preparado para liderar un equipo, estoy preparado para liderar un equipo de Minions, como la peli de los peques del Gru y los Minions.
No tiene mucho sentido. Si lo que queremos es gente que nos aplauda, palmeros, para eso no hace falta hacerse empresario.
Para eso podemos un ejército de becarios, que por desgracia es a veces la tendencia de un estilo de dirección que hay en el mercado.
Hay que perder ese miedo. Y eso pasa por preguntas a los empleados. Encuestas sobre administración organizacional a nuestros empleados.
Bueno, ¿pero qué es que se van a quejar? ¿Qué van a decir?
Hay que perder ese miedo. Hay que ser honestos. Si yo de verdad me importa saber cómo está mi fuerza de trabajo, lo que tengo que hacer es preguntar.
[00:38:05] Speaker B: Y también escuchar. Entiendo que luego viene el proceso de cuando preguntes, también estás dispuesto a escuchar y a mejorar. Porque si preguntas pero no estás abierto a ello, pues al final tampoco es eficaz.
[00:38:17] Speaker A: A veces me preguntan algunos líderes empresariales, oye, ¿y cómo puedo evaluar mi liderazgo? Primero, tienes que tener la confianza, la autoconfianza y la honestidad de estar dispuesto a hacer un análisis 360. El análisis 360 consiste en preguntar a más personas que a ti mismo.
Hay que preguntar a las personas a las que tú reportas, si es que reportas a alguien, como socios, junta directiva, pero también al resto de directivos y a tus empleados.
Y entonces, en la media, la puntuación media de todas esas competencias, de todas estas personas que están involucradas en el trabajo contigo, ahí va a estar la realidad.
No va a estar lo que tú crees.
Quizá tampoco lo que creen ellos, que no conocen todas las realidades de la empresa a detalle, pero tienes que perder ese miedo a preguntar.
Y tengo que decirte que hay empresarios que son bastante valientes para hacerlo y gracias a eso ven la realidad de sus organizaciones.
se dan cuenta de realmente qué teclas se pueden tocar para mejorar, no solamente la organización, sino que son los bastante maduros empresarialmente, personalmente y a nivel de inteligencia emocional, como para darse permiso para mejorar.
Y es fabuloso cuando ocurre eso y si utilizamos esas herramientas de evaluación.
[00:39:29] Speaker B: Entiendo que la cultura empresarial juega un papel crucial en el momento del bienestar organizacional. La cultura de la empresa es importante y cómo se enfrentan a implementar todo esto.
[00:39:41] Speaker A: Es un ejemplo que le escuché por primera vez, creo que fue a Simon Sinek en un seminario, y él decía que es como si tienes un tren de alta velocidad parado en la estación y en la rueda delantera hay una cuña de madera de pocos centímetros.
Si tú intentas arrancar con esa cuña, ni siquiera arranca.
Pero cuando ese mismo tren, mismo tren, y ya no esa cuña de varios centímetros, tú pones una pared de hormigón, y a lo mejor un físico o alguien me va a decir que es una barbaridad, pero entendemos la ilustración, ¿no? Tú pones una pared de ladrillos de un metro de espesor, el mismo tren rompe la barrera de ladrillos y sigue a la misma velocidad, y ni se entera. Entonces, las organizaciones son un poco así. Si tú tienes una cultura tóxica, cualquier problema, cualquier estupidez, paraliza al equipo y además hace que los proyectos no empiecen bien, que funcionan las cosas de una manera muy tóxica.
Pero una organización que tiene una cultura, un entorno, una atmósfera de colaboración, de que no hay miedo a compartir ideas, de que no me van a juzgar, de que puedo decir lo que se me ocurre y que al final todos alcanzamos una solución muy potente, de que me puedo equivocar y que no hay problema, porque es una cultura en la que aprendemos de los errores que cometemos y ahí es esa apertura de miras Eso realmente hace que esa organización, ante los mismos problemas o mucho mayores, lleve tal momentum, que se dice en inglés, tal inercia positiva, que al final esos problemas no son problemas, no influyen en el día a día de la empresa. Y como la ilustración que poníamos antes de la ostra, las ostras lo que hacen es que convierten irritaciones en cosas valiosas.
Pues eso hace una cultura organizacional bien trabajada.
Y por lo tanto es fácil ser líder.
No tiene tanto mérito, por así decirlo. Si estamos en un sitio en el que todo el mundo es una pasada, todo el mundo evita ser tóxico y si tiene un mal día se lo guarda, intenta apoyarse en vez de destruirse, En vez de competir de una forma insana, nos procuramos hacer mejores entre todos. Queremos llegar todos juntos y no dejamos a nadie tirado. Si alguien no entiende algo, se lo explicamos de una forma generosa.
Así sí que se puede lidiar fácil.
No es tan duro el ser humano.
[00:41:55] Speaker B: Entiendo que también la autocrítica de la organización, de saber que hay margen de error y que puede cometer errores y no hacer ojos ciegos a lo que pasa, obviamente también contribuye a que ese bienestar y esa cultura sea mucho mejor.
[00:42:09] Speaker A: Con una aclaración muy rápida, una cultura sana y en la que la gente puede florecer, no necesariamente es una cultura en la que no hay rendición de cuentas. Al contrario, hay rendición de cuentas y hay una gestión de expectativas y hay disciplina a la hora de hacer las cosas que hay que hacer.
pero de una forma tan empática que no te puedes irritar.
[00:42:34] Speaker B: Claro.
[00:42:34] Speaker A: Te están diciendo que tienes que cambiar algo, que algo no ha funcionado, pero de una forma tan empática que no hay forma de enfadarse, ¿no?
Entonces, yo creo que es la cultura que más puede influir en resultados y que haya un buen liderazgo en la empresa.
[00:42:47] Speaker B: Claro, no asumir que lo sabes todo, que esto lo decíamos al principio. Obviamente, si no asumes que lo sabes todo y haces esos errores, pues hay mucho más margen de crecimiento.
[00:42:55] Speaker A: Así es.
[00:42:56] Speaker B: Si alguien que nos ve ahora mismo con todo esto que hemos hablado quiere mejorar ahora mismo su liderazgo, ¿qué consejo le daría? Un consejo práctico que pueda aplicar.
[00:43:06] Speaker A: El consejo primero que le daría es honestidad.
el darse permiso para conocerse mejor. Yo creo que todo empieza por el autoconocimiento.
Si yo entiendo cuál es mi proceso de toma de decisiones, si soy una persona más reactiva que proactiva, si soy una persona más de procesos o más enfocada a resultados, o más creativa y necesito un poquito más de variedad, o necesito más relaciones, o no sé.
El entenderme a mí primero creo que eso facilita de una forma infinita el trabajar en el liderazgo. Yo empezaría por ahí. Tengo una pequeña herramienta que he desarrollado que además el libro Liderazgo Compasivo se basa en lo que yo considero los 14 aspectos fundamentales. Yo empezaría por esos 14. Son 14 pilares que tú mismo te puedes evaluar. Siento un poquito en esto. Tú te lees esos 14 y dices, vale, yo en comunicación asertiva, ¿qué tal voy?
¿Yo soy capaz de decir no?
¿Qué tal se me da decir no?
¿Lo digo normalmente o a veces acento cosas que no me vienen bien porque me sabe mal y me siento fatal diciendo que no a la gente? Hay un montón de competencias dentro de esas 14. Y dentro de cada una de las 14 hay unas 20, 30. O sea, que al final son casi 300 competencias que podemos trabajar.
y que no necesitas a nadie. Es decir, puedes empezar por ahí, yo creo. Puedes hacerte tu propio plan de autodesarrollo de liderazgo y proponerte. Si yo tengo deficiencia en el área que comentemos, por ejemplo, me cuesta decir que no, pues voy a ponerme como objetivo los próximos seis meses trabajar en eso. Voy a hablar con gente, voy a pedir opinión. Oye, ¿tú crees que yo soy demasiado complaciente? ¿O se me da mal ponerme en mi sitio a veces?
Y cuando preguntas eso a gente que te conoce y que te va a decir la verdad, no tu madre, que.
[00:44:52] Speaker B: Te va a decir que eres el.
[00:44:54] Speaker A: Mejor del mundo, pero cuando eso los estudiantes saben que realmente te aprecian lo bastante, como para decirte la verdad, te das cuenta de cómo vas progresando. Y luego te comparas en la situación laboral, en el término personal. Y yo diría que con eso, solo, sin ningún coach, sin ninguna historia, perfectamente puedes empezar a trabajar tu liderazgo.
[00:45:14] Speaker B: Vale. Y tienes también un libro donde resalta justo esto que estamos hablando, que son los perfiles de personalidad. Entiendo que esto es crucial también para desarrollar a los equipos y a los líderes. ¿Cómo influye conocer los perfiles de personalidad?
[00:45:26] Speaker A: Es tremendo. Ojalá hubiera salido yo esto a los 14, 15. De hecho, mi hija acaba de cumplir los 16 y se lo está leyendo.
Porque, vamos, comentándolo ella y yo, le decía, ojalá hubiera salido porque te ayuda a leer a las personas.
te ayuda a entender qué ritmos necesitan, hasta cómo hablarles, es como idiomas diferentes.
Las personas que son muy orientadas a resultados las identificas rápido porque hablan de una forma con frases cortas, con muchos verbos de acción, con un tono de voz muy seguro y un poco alto, muy firme, ocupan espacio cuando están en una reunión, en una situación, aunque sea a nivel personal, y necesitan que les hables también con la misma prontitud.
se desespera muy rápido. Si les cuentas muchos detalles que no vienen al caso o que ellos creen que no vienen al caso, pierdes totalmente su interés. Entonces, de cara a influir, a venderles ideas, a que te compren un proyecto, a que la universidad prepare proyectos contigo y te hagan más caso, hasta la vida personal de pareja.
te ayuda a entenderles, no porque un estilo de conducta sea mejor que otro, sino porque entendiendo qué es lo que les motiva, qué es lo que les desespera, qué cosas procuran evitar totalmente en una interacción, una negociación, hace que cuando luego te los encuentres como clientes, como jefes, como empleados, sepas cómo hablarles, sepas cómo adaptar el mensaje que le estás explicando. Yo quiero que hagas este proyecto, pero según tu estilo de personalidad, te lo voy a explicar con un volumen o con otro.
con una estructura de oraciones más cortas o con un léxico más cuidado y con la frase un poquito más recargada. O va a ser una interacción de dos minutos o de diez, porque vamos a pasar los primeros cinco preguntándote cómo estás, cómo te sientes, estás a gusto. Y después de los cinco, si eres una persona muy relacional y muy mamá, entonces te voy a hablar del proyecto o que necesito que, como yo confío tanto en ti y somos prácticamente una familia en esta organización, necesito que tú me ayudes con eso. ¿Tú me quieres ayudar?
Entonces, esa variación en la estructura, como lo decimos, marca la diferencia totalmente. Entre que la otra persona sienta, esta persona, esta líder o este líder, me entiende.
Hablamos el mismo idioma.
Hay una empatía, una conexión, que a veces ya no es solamente la conexión verbal, es una conexión hasta incluso emocional.
Me pilla, sabe de qué voy, sabe qué necesito y noto esa flexibilidad.
Esa capacidad de hablar a cada uno según cómo prefiere, no como queremos nosotros, sino como ellos prefieren, marca una diferencia tremenda. Y eso hace que tengas una vida profesional con más éxito, porque la gente te percibe como una persona más valiosa, y entonces calificas antes para puestos de dirección, y si eres empresario o ya lideras un equipo, decodifica la sala. Lo comparo con la peli de Matrix, en la que Neo tiene este superpoder de leer todo lo que ocurre, yo creo que eso pasa con los patrones de personalidad. Al final somos combinaciones complejas de una serie de estilos básicos de personalidad y entender esos matices y no solamente cómo identificarnos, sino cómo reaccionar en el contexto empresarial es una ventaja tan potente que debería ser prohibida.
No prohibida, pero que vamos, es espectacular el efecto que tiene.
[00:48:44] Speaker B: Al final una empresa es un tablero de juego y hay muchos personajes y tienes que saber para dónde mover y dónde no. Y obviamente que tengas esa capacidad te va a dar una ventaja clarísima.
[00:48:54] Speaker A: De hecho, el libro juega con cuatro historias. Cuatro historias de cuatro personas. No todos son empresarios, algunos son profesionales. Y hay dos hombres y dos mujeres. Y te explica cada uno con un estilo de conducta exagerado. Llevado a la exageración para que entendamos las diferencias de personalidad.
Y te hace ver el efecto que tiene en su historia personal y profesional su estilo de conducta. Está llevado a la exageración para que juguemos con los personajes y entendamos esos perfiles. Luego al final los reúnen en una situación idílica en la que están compartiendo cosas.
Pero es un viaje, es un libro que se lee en el que luego leen los jefes de los aeropuertos.
[00:49:31] Speaker B: Uno de esos, ¿no?
[00:49:32] Speaker A: Que lo leen lo que dura el vuelo.
Pero que es para eso. La gente quiere acercarse un poquito al perfil disco o a entender los estilos de conducta y de comunicación y quiere algo amable, ¿no? Que se lo haga entender muy rápido.
[00:49:45] Speaker B: Hemos hablado que, obviamente, si alguien que nos ve ahora mismo quiere ser líder o potenciarlo, ha dicho que todos somos líderes, sería simplemente para desarrollarnos como esas habilidades. ¿Hay algún otro recurso que se ofrezca? Por ejemplo, mentorías personalizadas, que sean más profundas y que hagan hincapié un poco más en conocerte, en conocer a los demás.
[00:50:04] Speaker A: Yo utilizo una que es un mastermind, se llama Inspire Mastermind, y lo que hace es obligarte a enfrentarte a...
el conocimiento de pares.
Te ves con gente como tú, con otros empresarios, con otros profesionales. Ya no es solamente el mentor, en este caso que puedo ser yo, y que explique el concepto o el punto a trabajar o y poner caso en un caso de estudio, ¿no? Sino que utilizamos los mismos participantes como caso de estudio. Entonces, ¿qué permite? Te ves identificado con el otro.
Jo, eso me ha pasado a mí un millón de veces. ¿Y qué hiciste? Ay, ¿te pasó eso? Pues a mí me pasó también.
¿Y cómo se solventa eso? ¿Cómo sales de una situación así?
O si tienes ese problema en la dinámica de poderes entre departamentos, ¿cómo tratas eso? ¿Cómo lo abordas? ¿Qué tipo de conversaciones tienes? ¿Quiero el guión?
¿Qué quiero? Venga, vamos a hacerlo.
Y hacerlo, no sé, hasta roleplay. El salir de una sesión en la que sientes que has ejercitado una habilidad, ¿no?
Y no solamente es conocimiento. El libro, por un lado, te da una base sólida de conocimiento que puedes implementar por tú solo o por tu cuenta. Es un poquito como el Ikea, ¿no?
Venga, me lo monto yo, la mesita de noche.
Pero si quieres participar y realmente aprender a montarla, porque quieres hacerte montador, entonces ahí ejerces el liderazgo en un grupo mastermind o en un programa de acompañamiento que puede ser una mentoría. Yo suelo recomendar en lo posible que la dirección, los directivos y el consejero delegado o el gerente de la empresa que ellos primero tengan la mentoría, porque entonces los cambios son los que ellos decidan y van a filtrarse hacia abajo de una forma con sentido, ¿no?
Y sobre todo el empleado va a ver coherencia.
Vale, a mí me piden que yo cambie en esa dirección, pero veo que toda la empresa va en esa dirección. Es más fácil sumarse al carro porque se percibe coherencia, ¿no?
Y luego el otro formato ya es en Formation in Company y ya puedes escoger o apretamos donde duele, que puede.
[00:51:56] Speaker B: Ser Un poquito más duro.
[00:51:58] Speaker A: Un par de personas que tienen un conflicto o dos departamentos o lo disfrazamos de otra cosa y les decimos, mira, vamos a hacer un team building y al final lo que estamos haciendo es trabajando en liderazgo.
Pero es tan importante porque eso produce que el día de mañana, cuando necesites, porque se te va un directivo, porque creces tanto que se genera un departamento nuevo, eso te permite decir, ahora tengo donde elegir. Porque tengo, no una, tengo varias personas que los he visto evolucionar en los últimos meses o los últimos años y se han convertido en profesionales espectaculares.
No a nivel técnico solamente, sino tienen los power skills, esas soft skills o habilidades blandas.
Esta gente va a ser capaz de liderar un equipo, hacerlo productivo y sin que nadie se mate.
Es lo que queremos.
[00:52:40] Speaker B: Que haya paz.
[00:52:41] Speaker A: Exactamente.
[00:52:42] Speaker B: Vale, entiendo que esto, como has hablado, también pues rezan las empresas, ¿no? También creo que puedes hacer consultoría a nivel empresarial.
[00:52:49] Speaker A: Correcto.
[00:52:49] Speaker B: ¿Cómo empiezas?
[00:52:51] Speaker A: Hay veces que lo disfrazamos, y te digo por qué.
Lo que decíamos antes, no puedes decirle a una persona, estás gordo, necesitas perder 20 kilos, porque duele, es difícil de aceptar. Pero a veces una mejora de procesos, vamos a trabajar en una mejora de procesos, eso en sí mismo podría ser un buen inicio para un programa de liderazgo de bienestar organizacional. ¿Por qué? Porque si trabajamos los procesos, Seguro que vamos a ser capaces de identificar puntos en los que la gente puede estar más a gusto, porque va a hacer un trabajo de una forma más eficaz, se va a hablar mejor, va a entender cómo sacar lo mejor de los demás y eso va a producir al final ese bienestar.
[00:53:31] Speaker B: Genial. Bueno, pues ya para cerrar, quiero darte las gracias por tu tiempo, porque personalmente he aprendido muchísimo. Entiendo que Kino Beta también lo va a hacer.
Si alguien quiere seguir indagando y quiere seguir desbloqueando su habilidad en liderazgo y inteligencia emocional, ¿cómo te puedes seguir?
Sé que eres muy activo en redes sociales, que haces conferencias y demás. ¿Dónde podemos seguirte la pista, incluida yo, para seguir aprendiendo?
[00:54:00] Speaker A: Pues de cara a instituciones o empresas, contratándome como ponente. Esa es una forma.
Sobre todo porque cuando es un congreso de una empresa o de una asociación o de una institución, eso permite que muchas personas de diferentes organizaciones se expongan a estas ideas sobre el liderazgo y el bienestar de la empresa.
Y luego, por otro lado, también en mi página web, que es nathanmanzaneque.com, y en LinkedIn.
El estar conectados, el comentar artículos, el ver expectativas, o incluso compartir experiencias, eso me encanta.
Y yo recomendaría, aquel que le guste el tema, que le pique un poquito y diga, oye, a mí me gustaría esto, de vez en cuando estar expuesto. El que se suscriba a mi newsletter, que es entrando a la página web, sale un pop-up de estos que a veces molestan un poco, Entonces, prometo que solamente es para la newsletter, que ya sé si les apetece que se suscriban y eso les va a permitir estar siempre cocinando cosas con temas de bienestar en la empresa y de liderazgo.
[00:54:58] Speaker B: Genial. Pues muchísimas gracias, Nathan.
Gracias por tu tiempo de nuevo. Ha sido un placer hablar contigo y tratar estos temas de liderazgo, bienestar organizacional e inteligencia emocional, que no se nos olviden los tres porque son muy importantes y obviamente se tienen que trabajar de forma conjunta.
Y muchísimas gracias por tu tiempo y por venir a territorio.
