Episode Transcript
[00:00:01] Speaker A: Territorio Innocent.
Potencia tu liderazgo.
[00:00:14] Speaker B: El mundo empresarial que vivimos hoy día es muy complejo y esto aumenta con urgencia la necesidad de elevar la productividad y la eficiencia.
Para mantenerse en el camino del éxito, las organizaciones tienen que alcanzar un nivel de alta competitividad y es por esto por lo que se han empezado a implementar estrategias que optimizan la observación minuciosa de la evolución y el desarrollo del talento humano.
¿Pero cómo se evalúa esto hoy día? ¿Cómo se mide en desempeño y potencial? ¿Qué herramientas ayudan a valorar el rendimiento actual y la capacidad futura?
Tenemos con nosotros a Borja Rodríguez, profesional internacional de los recursos humanos, que nos trae un caso de estudio muy interesante, a través del cual nos va a explicar cómo conseguir una visión integral de los empleados gracias a una herramienta sencilla, pero muy efectiva, a la vez que altamente estratégica.
[00:01:07] Speaker A: Hola a todos, mi nombre es Borja Rodríguez y actualmente trabajo en el área de atracción y retención del talento para grandes empresas.
Hoy tenemos un caso de estudio muy interesante porque vamos a hablar de una herramienta utilizada por profesionales de los recursos humanos como es la matriz del talento 9 cajas, también conocida como 9box.
Y esta herramienta está utilizada para evaluar el desempeño y el potencial de los empleados dentro de la organización.
Vamos a ver cómo esta herramienta y esta matriz se utilizan combinando dos dimensiones clave, el rendimiento actual del empleado y el potencial futuro.
Veremos en el caso qué son las nueve cajas, explicaremos un poco la herramienta y sus beneficios, y así entenderemos el por qué es tan utilizado en el mundo de los recursos humanos.
Y finalmente entraremos en el caso de estudio, una vez entendida la herramienta, donde hablaré un poco de la organización en la que yo estaba actualmente trabajando en el momento en el que puse en práctica esta herramienta, por qué recurrimos a esta herramienta en ese momento determinado, la fase de implementación de la herramienta y el plan de acción que tuvimos con los líderes que fueron evaluados y categorizados en la herramienta.
Para empezar, y como antes he dicho, al final la matriz del talento es una herramienta utilizada para analizar el desempeño y el potencial de los empleados, y mide esas dos dimensiones, un rendimiento actual, que al final el rendimiento es el desempeño de tareas efectivas y eficientes que tiene un trabajador, y se mide en el cargo actual, en el que está trabajando en ese momento, en esa posición actual.
se puede medir con evaluaciones de desempeño o mediciones de productividad.
Y el potencial se refiere a las habilidades y capacidades que el empleado puede desarrollar para asumir responsabilidades y rol de mayor nivel a un futuro.
Es decir, el potencial no solo se basa en la experiencia que tenga el empleado en ese momento o sus habilidades actuales, sino también en la capacidad para aprender y adaptarse a nuevos desafíos.
y responsabilidades.
Se puede evaluar mediante observación del desempeño del trabajo, la retroalimentación del supervisor o de sus compañeros, como puede ser la evaluación del 360. Se puede también evaluar mediante la identificación de fortalezas y oportunidades o debilidades que tenga el empleado o evaluando la capacidad de aprendizaje.
Al fin y al cabo, con esta herramienta, Los managers van a poder clasificar a sus empleados en nueve categorías diferenciadas, según el nivel de rendimiento y potencial que posean.
Es decir, nos vamos a encontrar en la matriz tres niveles, que son bajo, medio y alto, por la dimensión de rendimiento por la parte de abajo y la dimensión de potencial por la parte izquierda.
Aquí, por ejemplo, encontraremos un rendimiento y un potencial bajo-bajo, y aquí, un rendimiento medio con un potencial bajo.
y así sucesivamente en las nueve categorías.
Esta herramienta, y si buscáis por Internet la herramienta, yo os recomiendo que vayáis y busquéis y indaguéis más todavía sobre la herramienta porque no hay una herramienta tipo que todas las organizaciones la hagan igual. Es decir, cuando se decide utilizar esta herramienta en la organización, al final se adapta a la organización.
O vais a encontrar matrices con el rendimiento a la izquierda o el potencial abajo, pero vais a encontrar matrices que además la explicación de la categoría, si bien en el fondo es muy parecida o similar en todas, al final la forma va a ser diferente. Va a tener diferentes nombres o va a tener diferentes maneras de acercarse a esa realidad y a esa categoría.
Al final, como hemos dicho, los managers y los directivos van a poder clasificar a esos empleados en esas categorías diferenciadas de las que hemos hablado y esto es muy interesante porque nos va a proporcionar una visión integral de los empleados.
Puede ser útil para planificar futuras sucesiones, planes de desarrollo, toma de decisiones en general.
nos permite reflexionar de una manera objetiva, puesto que nos vamos a quitar la subjetividad cuando vayamos a poder medir el potencial del rendimiento, esas evaluaciones o esas mediciones a veces pueden estar sujetas a una subjetividad que puede que no sea beneficiosa, porque te alejan de la realidad.
Esta herramienta te permite juntar toda esa subjetividad y convertirla en una objetividad que te dará la visión integral de tus empleados y, sobre todo, del talento de tu organización.
Es muy interesante ver y conocer sobre ella.
Vamos a identificar las categorías, las nueve categorías que tenemos en la matriz del talento.
Como veis, vamos a empezar por la de abajo a la izquierda. Si tenemos un rendimiento bajo y un potencial bajo, aquí tenemos la categoría bajo rendimiento.
Al final, el bajo rendimiento es un perfil que no está ofreciendo los resultados esperados y no puede adaptarse de manera efectiva a situaciones nuevas y diferentes.
Al final, estos individuos pueden tener la capacidad de sobrevivir en su rol a corto plazo pero es probable que vayan a requerir de una acción de mejora de su desempeño.
Después pasaríamos a desempeño sólido, que sería un rendimiento medio y un potencial bajo, es que cumple con las expectativas de su rol, conoce bien su trabajo actual, pero puede requerir entrenamiento para mantenerlo constante y motivado. Es decir, son personas que al final no se adaptan fácilmente a nuevas situaciones porque no tienen un potencial de crecimiento muy alto y tienen esas limitaciones en términos de intereses profesionales o crecimiento profesional.
Después pasaríamos al rendimiento sobresaliente o el rendimiento alto, desempeño sobresaliente, con un potencial bajo.
Estos perfiles o esta categoría son perfiles que constantemente producen resultados aceptables. Tienen unas calificaciones muy altas en su nivel de desempeño, en su rol actual, pretenden o quieren adaptarse bien a las iniciativas y situaciones, quieren abrazar ese cambio, pero pueden tener dificultades, porque no son personas con un gran potencial.
Con lo cual, son personas que gravitan, digamos, más hacia lo táctico que hacia lo estratégico, no tienen una visión estratégica del negocio ni de la empresa, y son individuos que son muy valiosos para la organización. obviamente cualquier individuo que tenga un nivel de rendimiento alto o excelente va a ser muy valioso para la organización.
Al final son individuos que podrían promocionar de manera lateral o en el área funcional o técnica, pero no es probable que se expanda mucho más allá, puesto que...
mucho más allá de las habilidades que ya conoce esa persona, puesto que no tiene ese potencial.
Yo recuerdo cuando era pequeño y mi padre me explicaba la matriz, o hablaba sobre la matriz, que aquí se me quedó marcado, hay un ejemplo, antes la matriz del talento se le ponían nombres de animales a cada categoría y a este lo llamaban la vaca porque había que exprimirlo al máximo, era un perfil que te va a ayudar a sacar la organización adelante puesto que su desempeño es increíble.
Pasaríamos al potencial medio, donde tenemos el desempeño inconsistente. Un potencial medio y un rendimiento bajo es un desempeño inconsistente.
Y estas son personas que, si bien es cierto que tienen potencial para hacer más, no han demostrado consistentemente esa capacidad o el deseo de hacerlo.
al final no cumple con los estándares del desempeño, por eso tiene un desempeño bajo, y no lo cumple puesto que otros en su mismo rol sí puede que estén desempeñando como se pide.
Entonces, aquí lo que tenemos es un perfil que puede que necesite una asistencia adicional para completar una tarea rutinaria de su posición, cosa que no le pasa a sus compañeros en la misma posición, como hemos dicho, y que como resultado está luchando por mantenerse en esa posición.
A lo mejor, y esto lo veremos más adelante, con las acciones que se pueden tomar para cada categoría, puede estar en el puesto o en la función equivocada.
Con lo cual, vamos a ver si en otra parte podría a lo mejor portar más valor.
Como rendimiento medio y potencial medio, tenemos el miembro clave en la organización. El miembro clave cumple, ocasionalmente supera las expectativas, pero es un cumplidor. Ha mejorado las habilidades en su puesto actual, se adapta bien a nuevas situaciones y nuevos desafíos, cuando es necesario, y no le cuesta mucho asumir nuevos trabajos.
no le cuesta mucho asumir nuevos trabajos o un rol, no le cuesta mucho tiempo.
Además es un perfil que se auto-asigna proyectos para seguir creciendo, o sea, tiene esa media motivación de seguir creciendo y generalmente son personas curiosas que quieren promocionar y que son promocionables, probablemente, verticalmente a lo mejor, pero que seguramente lateralmente se puede mover dentro de la organización.
No es una persona que no tenga esa ambición o esa capacidad, la tiene.
Finalmente, dentro de este potencial medio nos encontramos con el rendimiento top.
Rendimiento top son personas que obtienen constantemente resultados excepcionales dentro de la organización, calificaciones de alto rendimiento y alto desempeño. Ha demostrado la capacidad de adaptarse a nuevas situaciones y aprender nuevas habilidades. Además, pide activamente pide activamente tareas complejas o se las asigna a sí mismo y continúa buscando oportunidades para liderar.
Obviamente es una persona que es promocionable, si bien ciertos de sus potenciales medios es promocionable en múltiples áreas, funcionales y técnicas sobre todo, pero es que además podría ser vertical o irse a una dirección general.
Como hemos visto aquí, vamos a ver tres tipos de perfiles. Ya hemos empezado a ver los perfiles verdes, que son valores muy buenos para la organización. Perfiles amarillos, donde vamos a tener que normalmente ejercer un desarrollo en esos perfiles. Y perfiles naranjas y rojos, donde nos vamos a encontrar un dilema.
Un dilema que ya veremos más adelante.
En cuanto al potencial alto, lo vamos a encontrar con un potencial alto y un rendimiento bajo.
Estos son los que se llaman enigmas o nuevos en su posición, nuevos roles.
Estos individuos poseen un potencial que no está desarrollado, pero lo poseen, y no han tenido tiempo suficiente o una oportunidad de rol en su rol para demostrar consistencia y alcance de crecimiento potencial.
Son individuos que por lo general son muy ansiosos por crecer y tener una oportunidad o un patrón de crecimiento sostenible, pero necesitan tiempo, oportunidad y desarrollo.
Después pasaríamos con un rendimiento medio y un potencial alto a la futura estrella, que cumple constantemente y a menudo supera esas expectativas, parecido al rendimiento del top, porque tiene la capacidad de asumir nuevos desafíos que bien son complejos, pero que los saca sin mayor dificultad, puesto que aborda los problemas con facilidad, conecta los puntos desde una perspectiva empresarial Es una persona que tiene o un perfil que tiene esa visión estratégica de la que antes, por ejemplo, el desempeño sobresaliente escaseaba. Era más táctico que estratégico. Pues bueno, estas personas son más estratégicas.
Pero que además impactan en los demás de manera positiva.
Y van desarrollándose a sí mismos y a otros a lo largo del camino.
Seguramente son personas que logran el éxito tanto lateral como verticalmente.
Y finalmente, en un potencial alto y un rendimiento alto, tenemos la estrella consistente, la star, el top, que al final es lo mejor que hay y lo mejor que tienes.
Como principal característica, son muy escasos, no te vas a encontrar. Normalmente, cuando se hace esta herramienta, cuando se pone en práctica, se les dice a los managers que están involucrados en categorizar a estos líderes, que estrella consistente normalmente en la organización hay uno.
Un poco utilizando esa lógica de la curva de Gauss, pero muy pocos en tu organización van a ser estrellas consistentes. En 20 líderes, a lo mejor, máximo dos.
con lo cual son escasos y de alta demanda en el mercado, con lo cual hay que cuidarlos bien.
Son perfiles que se desempeñan y lideran bien casi todo lo que asumen o se les asigna, y si no se las autoasignan a sí mismos, porque aprenden rápido, piden más, manejan los recursos de manera efectiva, tienen la capacidad de asumir esos proyectos que son importantes para áreas incluso en las que no son tan conocidas o en las que no tienen supervisión y son multifuncionales, son personas con una movilidad ascendente significativa y que, como ahora veremos, están listos para el siguiente paso.
Y el siguiente paso es, una vez identificadas estas categorías, identificar las acciones posibles que tenemos con cada categoría.
Por ejemplo, antes hemos visto el bajo rendimiento y estábamos hablando del dilema que te pueden surgir en el color rojo y en el color naranja. Bueno, vamos a ver que en bajo rendimiento lo más común que vayamos a observar sería plan de mejora o considerar desvinculación.
Obviamente, una persona que no está rindiendo de urbanización y que no tiene potencial, las empresas deben considerar si es la persona adecuada.
Después pasaríamos a naranja, donde tenemos el desempeño inconsistente y el desempeño sólido, que se nos ocurre un dilema. Tenemos que observar a estos perfiles. En el caso del desempeño sólido, donde sí está rindiendo, hay que motivar y centrar, motivar para ver si no es un problema competencial de la persona, que no tenga ese potencial, sino que no ha encontrado dentro de la organización esa motivación para desarrollarse y crecer.
Disculpen.
Y el desempeño inconsistente, que el dilema sería si realmente a esa persona le has ofrecido un entrenamiento adecuado o ha tenido un plan de desarrollo adecuado, puesto que sí tiene potencial, pero no está atendiendo.
Después pasaríamos a las acciones posibles para los que se encuentran en un color amarillo, que serían el desempeño sobresaliente, pues bueno, ya hemos hablado, es un miembro muy valioso, que no es promocionable porque no tiene ese potencial, no demuestra ese potencial ni las ganas, pero es muy valioso para la organización, rinde mucho. Bueno, a lo mejor sirve para ser mentor de otras...
de otras categorías, puesto que hay otras categorías que necesitan formación, necesitan desarrollo, ¿y quién mejor que una persona que está desempeñando al más alto nivel?
Después tenemos el miembro clave, que es una persona que al final tiene potencial para seguir creciendo y lo mejor es hacerle un plan de desarrollo individualizado.
Y tenemos el enigma, que es ese nuevo rol que ya nos surge la duda. Tiene mucho potencial, pero no está rindiendo. ¿Está mal ubicado este talento?
¿Es que necesita más ayuda y no hemos creado un plan de onboarding necesario para esa posición? ¿Es que necesita más formación?
Y pasamos a las categorías verdes donde el rendimiento top, que es una estrella en su área, pues bueno...
Tiene un potencial medio, con lo cual esa motivación hay que trabajarla, hay que motivarla para que apunte más alto. Y con respecto a la futura estrella, pues es un talento valioso y que al final lo que necesita para rendir más es seguir desarrollándolo en su puesto actual.
Con todo esto tenemos la estrella consistente, que es la estrella, el más top, que está listo para promocionar como acciones posibles.
Antes de pasar al caso de estudio, es interesante también que veamos cuáles son los beneficios de la matriz del talento. ¿Por qué es tan utilizada en Recursos Humanos esta matriz?
Una cuestión clave, y que ya habéis podido observar en la herramienta, es que es una herramienta simple y que ofrece objetividad.
los datos se obtienen de diferentes modelos de evaluación del desempeño. Es decir, podemos, como hemos visto antes, tener una evaluación 360, una evaluación del desempeño en un sistema que esté bien integrado dentro de la empresa. Podemos tener oportunidades y fortalezas.
Con lo cual, estos datos se obtienen de diferentes modelos de evaluación y se transponen a esta herramienta, con lo cual se convierten en unos datos más objetivos que antes.
Al final están basados en hechos de cada profesional. Vamos a medir hechos.
Y se muestra en nueve bloques para que así sea más fácil comprender esos resultados y sea más simple.
Como segundo beneficio, facilita ascensos.
Al final, dentro de esa toma de decisiones de la que vamos a hablar, al conocer qué trabajadores son los que destacan y qué rendimiento y qué potencial tienen, es más sencillo determinar esos futuros ascensos o los planes de sucesiones en puestos clave.
Las personas, al final, que estén en los rangos verdes, en los rangos más altos, ya han demostrado esa capacidad o que les falta poco para estar listas y poder ser promocionales.
Tercer beneficio sería el de impulsar el desarrollo de los trabajadores.
Al final, esta matriz de nueve cajas, en la que se revisa el talento, se puede determinar con precisión quién necesita un plan de desarrollo, quién necesita ese plan de mejora de carrera.
y te va a parecer reflejado. Antes hemos visto los cuadrantes naranjas, en los que necesitaban motivación, pero el otro necesitaba desarrollo. Normalmente, la persona que esté más escasa de desempeño va a necesitar más planes de desarrollo. Identifica fácilmente quién necesita.
Cuarto, ayudar a diseñar las estrategias de recursos humanos.
Esta matriz nos va a permitir descubrir esas necesidades, como hablábamos, de desarrollo, de formación, de mejora de gestión de competencias, de posibles despidos, de aspectos al final esenciales para la creación de esas estrategias de recursos humanos. Con lo cual nos va a dar un mapa de cuáles son las necesidades del talento que tienes en tu organización.
Porque quinto, identifica necesidades.
Algunos trabajadores van a necesitar pulir sus habilidades, sus competencias o sus conocimientos. Pues los planes de formación en los que se han incluido, o la motivación que se les ofrezca, va a determinar si mejoran o no.
Porque finalmente, como número 6, va a identificar el liderazgo presente y potencial, es decir, los cuadrantes más altos que están reservados para empleados con buenas protectivas, al final vamos a establecer esa reserva de talento, vamos a saber en esa foto las necesidades de talento y esa reserva de talento que tenemos para poder utilizarla.
Para que, al final, cuando cojamos esta foto y, como número 7, muestre el avance de los trabajadores, cojeremos esta foto un par de meses después de la evaluación del desempeño. Las evaluaciones de desempeño suelen ser entre diciembre, enero y febrero.
El mejor momento para poner en práctica esta herramienta sería un par de meses después de esa evaluación del desempeño.
Cuando al año siguiente terminemos las nuevas evaluaciones del desempeño y volvamos a sentarnos para trabajar sobre la matriz del talento, veremos cómo han avanzado esos trabajadores.
Porque al final, un trabajador no tiene por qué quedarse en un solo cuadrante en todos los años seguidos. Lo que vamos a ver es cómo algunos avanzan, cómo algunos retrocederán.
Lo que es una información muy importante para el departamento puesto que nos va a ayudar a gestionar de mejor manera el capital humano.
Y ahora sí, pasaremos al plan y al caso de estudio donde utilizaremos esta herramienta.
Y ahora sí, vamos a pasar al caso de estudio de la herramienta de las nueve cajas, de la matriz del talento.
Bueno, durante mi etapa como manager de recursos humanos en un centro logístico en una importante empresa del sector del mueble americano, pues pude poner en práctica esta herramienta, ¿no? Surgió la posibilidad de ponerla en práctica.
Nosotros teníamos en ese centro logístico unos 500 empleados y había unos 17, 20 líderes, de los cuales había dos managers de operaciones, digamos, dos operations managers, que se llama, ocho managers de departamento y siete supervisores.
Entonces, en esa gestión de los 500 empleados, pues ellos eran los líderes de la organización y a los que esta herramienta pudo tener más impacto. Pero antes de hablar de la herramienta, quiero un poco poder hablar y descubrir la organización, porque sí es cierto que una de las tareas que a mí se me asignan cuando llego al departamento fue analizar las posibles mejoras dentro del equipo de líderes del centro.
Nos encontrábamos, y ese es el contexto, nos encontrábamos en un escenario post-pandemia.
Nos encontrábamos con The Great Resignation, que fue la gran renuncia, y acabábamos además de salir de un proceso sindical.
Con lo cual, para entender un poco todo esto, el escenario post-pandemia viene muy ligado con The Great Resignation. ¿Qué pasó ahí? Es la tendencia de recursos humanos en la que los empleados deciden renunciar de su puesto de trabajo para poder conciliar mejor su vida personal y su vida profesional. Este escenario post-pandemia, donde además las ventas se vieron afectadas, las renuncias son masivas, hay que cambiar planes de reclutamiento, hay que cambiar todo el sistema de reclutamiento, políticas, cambiar muchas políticas de recursos humanos, tenemos una escasez de talento, tenemos un nuevo mercado del talento al que tenemos que adaptarnos, como hemos visto en otros seminarios, y tenemos un proceso sindical. Para ponerlo en contexto, en Estados Unidos el sindicato entra en centros logísticos acudiendo a los trabajadores y prometiéndoles una serie de mejoras de condiciones, si se afilian a ese sindicato, y entramos en un proceso de elecciones, donde los empleados al final votan si quieren seguir con la empresa sin sindicato o con sindicato.
Cuando normalmente pasa un proceso sindical, es un síntoma.
Te está diciendo ahí que había empleados que estaban descontentos, si bien puede ser por las condiciones también, y en este caso también fue uno de los motivos principales, fue por esa relación que tenían con sus líderes.
Con lo cual, este era un poco el contexto en el que yo llego a esta empresa. Llego como HRVP, un business partner, que al final son personas que dan apoyo a todas las áreas del negocio.
Entonces, cuando se me propone hacer este análisis, yo puedo sacar en claro varias cosas.
La primera es que la empresa lleva 30 años operando a primer nivel, desde un nivel local pasó a un nivel nacional, que claro, un nivel nacional en Estados Unidos es como todo Europa, con lo cual estamos en una empresa de 30 años, una empresa familiar, donde ha ido pasando poco a poco de un nivel local a un nivel nacional.
Estamos ante una empresa, además, con un ADN muy familiar y muy peculiar, muy arraigado, donde los que hoy en día son líderes comenzaron siendo operarios descargando un camión, por así decirlo.
Con lo cual, comenzaron desde ese puesto más básico y a lo largo de los años fueron promocionando.
Además, con esto surge ese gran sentimiento de pertenencia a la empresa, pero también surge ese... Siempre lo hemos hecho así. No veo el por qué tengo que cambiarlo.
Teníamos que cerca del 85% de los líderes tenían más de 10 años en la empresa, con lo cual era ese ADN, ese sentimiento, ese siempre lo hemos hecho así. Cerca del 85% de los líderes habían empezado desde el puesto más abajo de la empresa, habían crecido, eran líderes, tenían el ADN muy arraigado, tenían una cultura, que es lo que hablamos ahora, tenían una propia cultura, ya no dentro de la empresa, dentro del propio centro de trabajo.
También, debido a esa situación post-pandemia, debido al contexto de lo que hemos hablado antes, esas nuevas políticas y esos nuevos procedimientos, había que adaptarse al mercado. Se sacan esas nuevas políticas, como he comentado.
Estos líderes rechazaban esas nuevas ideas, esas nuevas políticas. Era un reto cada vez que se realizaba un nuevo cambio y se comunicaba que íbamos a cambiar de procedimiento.
Porque al final veían imposiciones de cambio en vez de soluciones ante problemas. Ellos no veían ese problema.
con el cual ese rechazo a las nuevas ideas y ese reto.
Después, que al final el Departamento era un HRVP, como he dicho, y los líderes acudían a nosotros. Y había una falta de interiorización de esas políticas y esos procedimientos antiguos, incluso no ya de los nuevos, sino de los antiguos. Venían una y otra vez, acudían al Departamento de Recursos Humanos a preguntar y hacían las mismas preguntas sobre prácticas y procedimientos que llevaban diez años haciendo.
No interiorizaban esas políticas y había una percepción de no avance dentro del departamento.
Y finalmente que estos líderes de los que estamos hablando no hay que culparlos porque habían tenido escasos planes de formación o de liderazgo.
Además se estaba desperdiciando el talento nuevo que venía porque no sabían sacarle provecho o potenciar ese talento, puesto que ellos no habían sido formados en eso.
Al final había como un ambiente viciado en el departamento, bueno, en el centro en sí.
Y aquí yo quiero hacer un inciso.
Al final, uno de los factores más importantes, y estamos hablando del análisis, cuando se pone en práctica un plan de recursos humanos a la hora de comenzar un proyecto o a la hora de preparar un plan, es estar alineado con la cultura de la organización. Es decir, esos objetivos estratégicos que se ponen en un concepto o cuando el CEO se reúne con sus líderes.
Esos objetivos estratégicos tienen que estar alineados con el plan que tú quieras hacer.
Tienes que tener buena comunicación con los stakeholders, con las personas que se van a encargar de que tu plan salga adelante.
porque al final vas a invertir tiempo y vas a invertir dinero.
Y es clave tener el apoyo de todos.
Entonces, ante esta perspectiva y tras el análisis este que hemos hecho, decidimos preparar un plan y, como ya he dicho, nos aseguramos que los objetivos estratégicos estaban alineados y uno de los objetivos estratégicos que había ese año era el seguir creciendo. La compañía quería seguir creciendo y ¿cómo crecen las compañías? Cuando crece su gente.
sus propios empleados. Con lo cual, ese growth plan que se llamó, estábamos alineados con ese plan de crecimiento.
Y habíamos comunicado, dentro del Departamento de Recursos Humanos, y después de hacer todo este análisis, habíamos comunicado a esos diferentes stakeholders, al equipo de recursos humanos a nivel nacional, al director de la oficina, a los propios líderes que se encargan de los planes de desarrollo y de crecimiento dentro de la organización, Habíamos comunicado la idea de crear este plan y de implantar esta herramienta para poder evaluar a los líderes y crear y tener mejores herramientas para el desarrollo de los mismos. Con lo cual, tras la reunión se decide que la mejor herramienta para evaluar a estos líderes es el 9box.
las nueve cajas. Por esos beneficios que hemos visto antes, ¿no? Porque nos va a dar simpleza, nos va a dar objetividad, vamos a saber dónde está el talento, vamos a ver los huecos de talento, vamos a ver oportunidades de desarrollo, vamos a saber quién es el que va a ayudar a quién en su desarrollo, vamos a saber qué líderes están dispuestos a proporcionar, vamos a ver posibles desvinculaciones y planes de mejora. O sea, nos va a dar una perspectiva muy, muy, muy buena de la organización y de esos líderes y vamos a saber en quién vamos a invertir el dinero.
que al final es lo que le interesa a una empresa.
Aprovechamos también esta ocasión para hacer partícipe a los líderes de la implementación de esta herramienta, de que este proceso se ha llevado a cabo no solo por el Departamento de Recursos Humanos, sino también por los managers del departamento los que van a ser los que van a medir a los supervisores. Y por los managers de operaciones, que van a ser los que van a medir a los managers. Y por el director de la empresa, que va a ser el que va a medir, director del centro, que va a ser el que va a medir a esos managers de operaciones.
Entonces, una vez pudimos analizar, comunicar y planear o crear ese plan, nos pusimos en marcha en la implementación de la herramienta.
Y para esto le comunicamos a toda la gente involucrada en este proceso ocho pasos claves para este proceso de evaluación del talento.
Ocho pasos claves para implementar la herramienta de una manera efectiva.
Y que, como veréis, tiene muchos de ocho pasos claves que puedes aplicar básicamente a cualquier plan de recursos humanos que quieras hacer.
Que al final es alinear, evaluar, completar, decidir, presentar, crear, cumplir y dar seguimiento. Al final es analizar, crear, implementar, analizar y vuelta a empezar.
Como punto número uno, alineando las necesidades del talento.
Vamos a alinear esas necesidades de habilidades tácticas y de dirección estratégica. Vamos a comprender cuáles son las necesidades que necesitamos de manera táctica y vamos a ver cuál es la dirección estratégica para que puedan estar bien alineadas. Vamos a alinear las necesidades del talento en función de ambos.
Vamos a verificar las competencias que tengan mis empleados en sus planes de desarrollo y en sus evaluaciones del desarrollo y del talento para que sean necesarias para impulsar el negocio.
Si sabemos cuáles son las competencias que nos van a ayudar a impulsar el negocio, vamos a medirlas, vamos a implantarlas en la evaluación del desarrollo.
porque esta identificación va a ser crítica para saber los segmentos de talento y en dónde está posicionado cada uno.
Vamos, además, a continuar actualizando y priorizando estas competencias.
Como hemos dicho, las herramientas que utilicemos para poder darle sentido a estas dimensiones de las que hablábamos, potencial y rendimiento, van a ser claves. Si esas herramientas no están actualizadas y no son lo suficientemente buenas, esta herramienta no va a estar bien implementada.
Segundo, En esa evaluación del desempeño del potencial, que ya hay que hacer, vamos a hacerla en base a competencias que nos interesan a nosotros. En nuestro particular caso fueron liderazgo, rendimiento, madurez empresarial, valores fundamentales de la empresa, comportamiento dentro del puesto, capacidad de identificar y desarrollar el propio talento que tengas dentro de tu equipo de trabajo.
Bueno, identificamos esas competencias, alineamos esas competencias con las necesidades tácticas y estratégicas de la empresa y Ya una vez eso, nos pusimos a completar la herramienta, nos pusimos a completar el Ninebox y a categorizar en esas nueve cajas para que nos dé esa poderosa imagen de la que estábamos hablando y que ese impacto de datos se pueda ver fácilmente.
Una vez tengamos esa imagen de la herramienta, veremos si mi mapa estratégico de la organización está en el objetivo de la herramienta, está en el foco. Veremos si las tendencias de tu herramienta y de tu propia matriz Veremos si las necesidades que tengo dentro de esa herramienta yo estoy preparado para seguir creciendo, para ofrecer ese desarrollo a mis líderes y no tener agujeros en ese grupo de talento.
No quiero categorizar a alguien con necesito un plan de mejora de rendimiento y no tener yo preparado un plan de mejora de rendimiento.
Muy importante este paso.
Quinto, vamos a estar presentes a la revisión del talento. Ya tenemos las herramientas, los planes, las necesidades, las evaluaciones, las competencias que necesitamos, lo tenemos todo.
Vamos a reunirnos con nuestros líderes y vamos a revisar el talento de nuestra organización y a categorizarlo en la herramienta.
Los líderes van a tener que presentar y justificar la ubicación de su personal dentro de la matriz Y el objetivo es que todos los managers estén juntos identificando a sus supervisores. Y que haya un acuerdo, porque si bien es cierto que este manager a lo mejor trabaja en un departamento diferente, conoce a ese supervisor porque ha trabajado con él dándole soporte o por lo que sea. Con lo cual, que esté justificado y que más o menos Hay un acuerdo en esas líneas.
Además, así vas a asegurarte la transparencia del talento de tu organización.
Una cosa muy positiva.
En este paso, también sería bueno que un facilitador esté presente dentro de esta reunión, puesto que va a poder mediar en estas conversaciones.
Y finalmente los gerentes, el director del centro o cualquier gerente, un vicepresidente que quiera estar presente, también va a ser los que tracen las líneas generales de la última decisión, si es necesario.
Una vez hemos implementado la herramienta, hemos categorizado a los líderes, vamos a crear esos planes de acción de los que hablábamos. Vamos a sacar conclusiones sólidas e imparciales de los datos, vamos a desarrollar un plan para estratégicamente alinear y hacer crecer la empresa aprovechando esa gestión del talento, vamos a mirar a todo el grupo, también vamos a mirar al individuo, y un paso muy importante es que los líderes sean los impulsores de este proyecto, que ellos sean quien determine dónde están las oportunidades de desarrollo y de liderazgo, y los que abanderen los proyectos de desarrollo y de liderazgo.
Como paso penúltimo, conversaciones con el equipo.
Vamos a trasladar esta información a las personas que han sido categorizadas. Vamos a tener conversaciones para mejorar sus planes de carrera, para mejorar sus opciones de desarrollo. Solidifica esa relación y esa base de talentos para que ellos puedan, además, desarrollarse e impulsar a la empresa en estos términos de valor.
Y, sobre todo, mantén confidencialidad a la hora de hablarlo con ellos, que ellos sepan que tú le estás hablando de su desarrollo y no del de los demás, para que ellos sientan esa confidencialidad que es clave en términos de avance profesional.
Y, por último, seguimiento. Como en cualquier plan, como en cualquier proyecto de recursos humanos o plan que se vaya a implementar dentro de la empresa, hay que hacerle un seguimiento, porque esto es fundamental para el éxito. No vamos a hacer el plan y lo vamos a dejar ahí. Se acabó, lo hemos categorizado, hemos creado este plan.
No hacemos seguimiento, no. Vamos a asegurar de que se toman las medidas basadas en esos resultados.
Vamos a asegurar que hay acuerdos dentro del talento y en tu organización de esos planes de desarrollo, de esos planes de liderazgo.
Al final, vamos a darle este seguimiento también a esos líderes porque los líderes son los dueños de este proceso.
Y ojo, y pongo esto que es muy importante, porque creo que hay cuatro cuestiones que debemos centrarnos a la hora de tener esas conversaciones, porque esto se repite mucho. En esas conversaciones donde se revisa el talento de tu organización, cuatro puntos muy claros, ¿no?
Que se respeten todos los comentarios.
Al final los inputs, el feedback que se da para medir el desempeño y el potencial de una persona, a veces puede ser discutido por otra persona, de la manera en que lo dices, o que no esté de acuerdo con esa visión que tú tengas de ese empleado. Con lo cual, es importante mantener las discusiones de una manera respetuosa, que sean relevantes, evitar el sarcasmo, el tono poco profesional dentro de tu opinión.
Segundo, centrarse en lo que hace la gente, no quiénes son.
Trata de no personalizar, hazle saber a estos líderes que no deben personalizar los comentarios. Que la retroalimentación esté enfocada a comportamientos específicos.
Tercero, que acepten la última palabra de los directores y gerentes. Es decir, recuerda que esta herramienta está pensada para ayudar a gestionar el talento para impulsar la empresa.
esta herramienta se utiliza para mejorar el negocio. Con lo cual, si bien es cierto que se deben considerar todos los aportes, los gerentes tienen la última palabra en donde se ubica su talento.
Y por último, Antes lo hablábamos, la confidencialidad. Asegura la confidencialidad. Son conversaciones sensibles, privadas. Estamos hablando de las competencias de otras personas, del potencial que tienen, de dónde los veis dentro de dos años, de si estás listo para promocionar o no. Entonces, hay que estar de acuerdo en que ninguna información salga de esa reunión y que no traiga esos límites. Incluso, obviamente, personas ajenas a la organización se enteren de estas conversaciones. Asegura esa confidencialidad.
Pues con todo esto, el siguiente paso fue reunirnos con esos managers para evaluar a sus supervisores, con los managers de operaciones para evaluar a los managers y, como hemos dicho, con el director para evaluar a los managers.
Y este fue el resultado de nuestra matriz del talento.
Como veis, tuvimos un resultado de dilema para 4, 4, 8, 9 de nuestros líderes.
Aquí podemos entender el por qué era necesario establecer esta herramienta.
Había necesidades de mejora para cinco managers y para tres supervisores o cuatro supervisores.
Tuvimos también muchos miembros en esta parte amarilla de rendimiento bajo o medio, con potencial pero bajo rendimiento.
Miembros claves, teníamos dos supervisores y un manager. Teníamos dos supervisores y un manager de operaciones en posiciones nuevas.
Y teníamos dos estrellas. Teníamos un manager de operaciones estrella y un supervisor de estrella.
Entonces, bueno, vamos a ver qué hicimos con estos talentos.
En bajo rendimiento a este supervisor se le hizo un plan de mejora del rendimiento. Aquí es importante entender que En Estados Unidos, si bien la ley de los trabajadores da lugar a que las empresas puedan hacer y deshacer mucho, la política que tú tengas del trabajo, que tiene que estar escrita, va a ser la que va a determinar las acciones que puedas seguir o no.
Es decir, tú no puedes poner que vas a imponer sanciones disciplinarias después de X y no atenerte a esa política que has creado de sanciones disciplinarias. Con lo cual, en bajo rendimiento ya hemos visto que el dilema era si había que desvincular o no.
Lo que se decidió aquí fue hacer un plan de mejora del rendimiento a un supervisor, donde se le puso seis meses en un principio extendible a otros tres, si no superaba las expectativas. Pero, aparte, este no superar las expectativas iba acarreado mensualmente de una posible sanción disciplinaria.
sino se había ya mejoría. Se le ofrecieron múltiples herramientas, aparte del mentor o la persona con la que estaba encargada esa persona semanalmente de hacer reuniones de seguimiento, pues se le ofrecieron herramientas virtuales de formación, se le ofrecieron libros, se le ofrecieron conversaciones con recursos humanos para el desarrollo. Es decir, hubo un plan de mejora del rendimiento que iba acarreado de una sanción disciplinaria, si no se cumplía esa expectativa.
En cuanto al desempeño sólido, tuvimos dos supervisores y dos managers en este punto, y se les hizo un plan de desarrollo individualizado. Se especificó para cada persona cómo iba a ser ese desarrollo, puesto que estaban desempeñando bien, pero teníamos que ver si era falta de motivación y de potencial, porque literalmente no tenían esa competencia, o porque no habíamos ofrecido las posibilidades adecuadas.
En cuanto al desempeño inconsistente, teníamos a un supervisor y tres managers en esta posición, y como hacía una falta de rendimiento, lo que hicimos fue ponerle ese plan de desarrollo individualizado, pero con un mentor que les ayudara y les empujara en esos primeros meses para que pudieran desarrollar su trabajo de mejor manera.
Después pasamos al miembro clave. En el miembro clave se hizo un plan de formación con ellos, donde se les hablaba, más que de desarrollo, de en qué herramientas o en qué competencias quieres formarte para seguir creciendo y evolucionando, puesto que mostraban interés y potencial, y ese plan de formación para ayudarlos también con su desempeño. Finalmente, un plan de carrera actualizado, nos sentamos con ellos para hablar de su carrera y de dónde querían llevar a su carrera y qué necesitaban para avanzar en esa carrera.
Para los que estaban nuevos en el rol, estos dos supervisores y este manager de operaciones, se reevaluó y se actualizó ese plan de adaptación al puesto que se había creado en un primer momento y lo alineamos con una nueva manera para ver si así hubieran tenido más éxito.
Finalmente, con la estrella consistente, al supervisor se le promocionó, puesto que ya estaba listo para promocionar, y al manager de operaciones se le dio la oportunidad de trabajar en un proyecto complejo para otra área del negocio dentro de la organización. Es decir, era difícil que pudiese crecer porque el próximo puesto era ya director del centro.
Había otros centros donde era posible que ese manager en un futuro pudiese optar a ser promocionado. Con lo cual, lo que se hizo fue darle la oportunidad de trabajar en proyectos complejos, donde no tenía mucho conocimiento para otras áreas de la empresa, y así conocer todavía más el negocio, a la misma vez que se le seguía formando en temas como, por ejemplo, el budgeting, toda la parte de presupuesto, persona que no le había tocado en este caso, para que pudiese estar preparado para, en un futuro, ser un director de centro.
Y vamos ya a las conclusiones.
Tras el seguimiento y el análisis, después de seis meses pudimos observar, justo incluso antes, porque nosotros hicimos esto, digamos que terminó como por junio, cuando pasaron seis meses, ya estábamos otra vez en la parte de evaluaciones del desempeño nueva. Y tras este análisis pudimos observar Primero, que en esa revisión de planes que hicimos, en un primer momento, y diciendo vamos a hacer este plan de desarrollo, vamos a hacer este plan de formación, pues que algunos planes hubo que adaptarlos, y si bien estaban individualizados, tuvieron que ser actualizados.
Porque en algunos casos determinados líderes, pues sí, se cumplieron las expectativas de manera sobresaliente, pero en otros no, no se mostró el resultado óptimo.
Como, por ejemplo, en el plan de mejora del rendimiento, adelanto que esa persona al final fue desvinculada de la empresa porque no llegó a esos estándares que se pedían.
Segundo, el éxito que hubo, la motivación en la mayoría de los líderes. Nos dimos cuenta de que mucho de la falta de potencial, que nosotros habíamos identificado como falta de potencial dentro de la empresa, más que falta de potencial, era que ellos no se sentían identificados con los planes que montaba la empresa de desarrollo y de crecimiento. No podían optar ese plan de crecimiento.
Este ADN familiar donde a ti te daban una promoción simplemente por llevar X años, hacía que quién iba a estar motivado para avanzar y crecer. Con lo cual, Al poner esta herramienta en particular sobre la mesa, muchos líderes alzaron la mano y dijeron, yo quiero.
Motivación se creció enormemente.
Tercero, ese mayor interés e implicación en el negocio y conocer otras áreas. Esto que hicimos con la operación de manager, lo hicimos con el manager de operaciones, de trabajar en otra área, lo hicimos con otros también en sus planes de desarrollo individualizado. Los mandamos a tiendas de ese centro logístico para que conocieran también cómo llegaba el producto a la tienda, cómo interactuaban y cómo organizaban ese producto dentro de su tienda. Personas que organizaban un centro logístico y de repente veían una tienda.
Este mayor interés e implicación en el negocio, en conocer otras áreas, fue muy positivo para nosotros.
También, estos planes que tuvimos que actualizar y que se elaboraron, después se pudieron implementar en otras áreas de la organización. Es decir, estábamos ayudando no solamente a crecer a nuestro centro logístico, sino a otras áreas de la organización, como hemos dicho antes, al sector tienda.
Muy positivo también.
Esta nueva visión por parte de los líderes mejoró las evaluaciones del desempeño siguiente. Como hemos dicho, después de seis meses nosotros fuimos a hacer las evaluaciones del desempeño y vimos que la manera en que los líderes analizaban competencialmente a sus empleados era increíble. Habían mejorado enormemente en esa manera de evaluar a sus líderes.
Y por último, que los líderes tomaron la iniciativa en crear mejoras de procesos o planes de desarrollo de talento emergente. Ellos mismos fueron los que tomaron la iniciativa y dijeron, vamos a crear estos planes que nosotros nos han puesto sobre la mesa, vamos a crear los mismos para los líderes de grupo, por ejemplo. Había managers, supervisores, líderes de grupo. Los líderes de grupo no entraron en esta herramienta, pero vamos a crearle planes de desarrollo. Tomaron esa iniciativa y por lo general hubo un aumento en el desempeño e incluso en el mismo potencial que vimos de los líderes.
Y bueno, sin más quería daros las gracias por haber estado atentos a este caso de estudio. Espero que os haya gustado, que os haya tocado un poco para que podáis investigar más sobre esta herramienta y cómo utilizarla en un futuro en tu organización.
Ha sido un placer y muchas gracias.
